위기관리는 (단어 장난을 조금 가미하자면...)일단 시스템(System), 스피드(Speed), 공유(Share), 양방향 실행(Symmetric Execution)이 핵심이라고 볼 수 있다.

하지만, 이렇게 상식적이고 뻔한 가치와 원칙을 알고는 있으면서도, 많은 기업들이 이를 실행에 옮기지 못하는 이유는 뭘까?

항상 이야기하지만 위기관리는 기업 문화와 철학 그리고 시스템에 대한 도전 또는 테스트라고 본다. 실무적으로 이런 테스트에 임하는 위기관리 담당자들은 이 의미가 무엇인지 절실하게 공감하리라 생각한다. (기업에서 한두 명이 개인적으로 처리 완료 할 수 있는 이슈가 있다면 이미 그것은 진정한 이슈나 위기가 아니다)

성공적으로 위기관리를 할 수 없는 기업들의 증상들은 바로 이렇다. (다른 실무자 분들께서 실무적으로 추가할 insight가 있으면 언제든 추가 부탁 드립니다.)


평소의 기업 일반 증상들과 위기시 이상 증상들을 기반으로 정리해 봤다.

  1. 평소 실무자들과 이메일이나 전화 연결이 힘들다. 이메일 답변이 없거나 상당시간 지연되고, 전화 연결시 연결되는 확률이 상당히 저조하다.

  2. 회의가 무리하게 많다. 그 시간대도 일반적인 비즈니스 시간대를 무시하면서 길다.

  3. 회의와 실행이 연결되지 않는다.

  4. 위기관리 담당자들의 출장들이 잦고 길다.

  5. 위기관리 부서내 담당자들간에 바톤 돌리기가 성행한다.

  6. 각 부서간의 silo thinking이 대단하다. 정보공유는 물론 정치적으로 상호 견제하는 분위기가 상당하다.

  7. 평소에 이슈 예측이나 그에 대한 전략적인 대응 논의 기회가 없거나 대수롭지 않게 넘어간다.

  8. 평소에 구축한 효율적인 위기 대응 자료 DB나 플랫폼들이 없거나 적다.

  9. 본사에서는 상당 부분 자신들이 컨트롤 하고 있다고 자신하지만, 실질적으로 지사나 지점에 대한 통제력이나 파악이 상당히 부실하다. (보고만 번지르르 해 본사를 행복하게 한다)

  10. 본사가 일선 인력들을 과신한다. 우리는 고품질의 인력들을 채용해 수준 높게 트레이닝하고 있다고 자신하는데, 현장에서는 그런 노력과 다른 실행들이 종종 벌어진다.

  11. 일부는 위기관리를 위해 본사에서 지시한 사항들이 실제로 실행되지 않고, 부정적인 보고나 핑계(excuses)만 공유된다.

  12. 심지어 위기관리를 일선에서 실행할 인력들의 역량이 전무하다. 홍보팀의 경우를 들자면 극단적인 기사나 보도들에 대해 지시 받은 일선 대응 활동에 전혀 자신 없어 하는 경우다. 그러니 당연히 회의실에서만 머무른다.

  13. CEO가 일선 업무를 잘 이해하지 못한다. 물론 100% 이해란 힘들겠지만, 일선에서 어떤 일들이 발생하고 있으며, 어떻게 처리되고 있는지에 대한 관심이 상대적으로 적다.

  14. CEO가 부재중인 상황에서는 어느 누구도 그를 대체해 의사결정을 못한다.

  15. 외국기업의 경우 저 멀리 본사의 의사결정 없이 어떠한 초기대응 조차 제한되거나, 상당 시간이 소요된다.

  16. 경영진이 위기관리에 대한 대응 및 실행 지시만 내리고, 그 결과와 후속조치에는 관심이 덜하다. 평소에도 지시만 있고 퍼포먼스 체크나 관리에는 상대적으로 관심이 적다.

  17. 일부 부서 또는 일부 직원에게만 위기관리 오너십을 부여한다. 당연히 해당 부서나 직원은 '밑질 수 밖에 없는 업무'에 불안해 하고 괴로워한다.

  18. 평소 위기관리를 담당하는 임원이나 직원들에게 아무런 임파워먼트도 주어지지 않는다.

  19. 평소 이해관계자들과의 관계형성, 조사 분석 활동이 부실하다.

  20. 대행사만 내세워 일선에서 위기관리를 실행하려 애쓴다.

  21. 위기관리 대응 보다는 사후 인적쇄신 또는 자아비판 풍토가 강하다.

  22. 실무자 및 경영진이 위기관리에 대한 의욕이나 관심이 없다. B2B기업이 위기관리 시스템을 만들어야 하나 하고 묻는다.

  23. 위기관리 관련 예산이 아예 없거나, 비현실적이다.


    [이상 포스팅은 201년 포스팅]



2013년 추가

24. 오너나 CEO가 사적인 방식들로 위기를 관리하려 시도한다
25. 오너나 CEO 주변에 훈수를 두는 외부 분들이 많다 (심지어 사모님이나 아드님, 따님들이 훈수)
26. 내부적으로 진언을 하거나 문제를 지적하는 것을 상당히 터부시 하는 기업 문화를 보유하고 있다
27. 우리는 뭐든지 다 할 수 있다고 믿는다 (대언론, 대정부, 대검찰, 대소셜미디어, 대NGO 대응 활동 전반)
28. 위기 시 위기관리보다는 자기 부서가 무언가 했다는 사후 평가를 받기 위해 어떤 일이든 가시화를 시도한다.
29. 기업 내 의사결정그룹들이 소셜미디어를 이해하지 못 한 채 위기관리 실행을 지시한다.
30. 위기 발생시 의사결정그룹내에서 미시적인 것들을 주로 논의하며 시간을 허비한다. 큰 흐름을 보지 못한다.
31. 오너나 CEO의 위기관리 의지가 존재하지 않는다. 또는 그분들이 의지를 가질 수 있도록 임원들이 노력하지 않는다/못한다
32. 위기가 발생했는데도 리스닝하지 않는다. 일선에서는 리스닝하는데 의사결정그룹에 적절하게 보고되지 않는다.
33. 반복적으로 경험을 하고도 매번 대응 준비라던가, 대응방식에 별반 나아짐이 없다
34. 내부적으로 누가(who) 어떤 위기를 관리하라 지명해 지시하기보다 그냥 다같이 하자고 한다
35. 위기관리에 실패 한 이후 컨트롤센터가 필요하다는 이야기를 반복한다.
36. 위기관리에 실패 한 이후 전직원을 대상으로 하는 위기관리 강의를 듣는다
37. 실제 위기관리를 리드하셔야 하는 CEO께서 위기관리 트레이닝에 열외하신다
38. 위기관리 후 평가에 있어 내부적으로 성공한 부분들을 주로 공유한다
39. 최고경영진과 일선 위기관리 실행 실무자들간에 위기에 대한 정의가 다르고, 판단 기준이 다르다
40. 똑같은 위기인데도 매번 의사결정 기준이 바뀐다






임상 관찰과 컨설팅들을 통해 계속 추가 예정입니다. (last update in Jul, 2013)



















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The PR 기고문
정용민의 Crisis Talk



위기관리, 경영자들은 어디로 갔나?


정용민 대표 컨설턴트
스트래티지샐러드


기업 소셜미디어라는게 또 그렇게 되었다. 수년 전 포털을 그렇게 만들더니 소셜미디어 영역도 그렇게 만들어 버리고 있다. 더 이전에는 TV를 그리고 신문을 그렇게 만들더니 기업 위기관리라는 이름을 걸고 기업들은 거의 모든 매체들을 그렇게 만들고 있다.

그렇게 만들지 못하면 기업 위기관리에 실패한 기업이라는 소리를 공공연히 하게 되었다. 선배들이 광화문 신문사 앞에서 하던 일을 후배들은 사무실 데스크 PC앞에서 하게 된 것만 달라졌다. 손에 잉크를 묻히며 신문 페이지 하나 하나를 넘기던 모니터링 방식이 소프트웨어를 통해 키워드를 대량으로 가져오는 방식으로 바뀐 것뿐이다. 그 외 기업위기관리에 있어 활동 방식들은 별로 바뀐 게 없다.

우리 회사에 관한 부정적 기사를 빼라는 임원들의 명령은 기업 소셜미디어 시대에 아직도 살아있어 보인다. 포털 시대에 기사 밀어내기를 하던 실력(?)들이 소셜미디어 환경에서도 물타기와 밀어내기로 불리며 살아있다. 살아있지도 실체도 없는 노이즈들을 기업들이 극대화하면서 그 프로세스를 위기관리로 부르기 시작했다.

최초 소셜미디어를 이야기하면서 진정성을 이야기 했었던 일부 전문가들이 무색할 정도로 소셜미디어 공간에 기업의 인간화는 이미 포기된 지 오래 처럼 보인다. 지난 대선 때도 목격했었던 것과 같이 인간이 사라져 버린 소셜미디어 환경. 제대로 성장해 보지도 못하고 독한 해충에 시들어 가는 형상이라 보기가 안타깝다.

대체 기업 위기관리에 있어 경영진들과 임원들은 어디에 있는지 궁금하다. 기업의 위기관리를 실무진들에게만 맡겨 놓으면 항상 동일한 유형의 사후 대응만 가능하다는 것을 알면서 외면하는 이유가 무엇인지 궁금하다. 위기를 관리한다며 험한 일을 하는 실무진들은 이렇게 이야기한다. “항상 일이 터지고 나서 우리가 알게 되니까, 임원 분들 눈치 보면서 우리가 실무자로서 할 수 있는 일만 할 수 밖에 더 있겠습니까? 우리가 어떻게 해서든 밀어내고, 물을 타고, 소셜미디어상에서 여론의 관심을 좀 다른 데로 옮겨 놓아야지 윗분들이 위기관리 했다 하시니 저희도 어쩔 수 없습니다”

사실 실무자들은 문제가 없다. 실무자들에게서 기업의 경영 철학이 최초 발아된다고 생각하는 임원들은 없을 것이다. 오히려 일선에서만 잘 밀어내고 물을 타고 여론을 환기시키면 우리 기업에게는 아무 문제가 없는 것이라 안위하는 임원들이 있다면, 그는 경영 철학에 있어서 더 문제다.

왜 위기를 관리하는 실무진들에게는 매번 위기가 새롭고 갑작스러울 수 밖에 없는지 경영진들과 임원들은 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. 왜 사전에 감지와 공유가 되지 못하는지를 한번 들여다 보자. 왜 시간을 두고 또는 그 직전이라도 대비하지 못할 수 밖에 없는지 개선책을 한번 마련 해 보자는 것이다.

다음 번에도 이러한 유사한 상황이 발생하면 실무진들이 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 정확한 가이드라인을 임원들이 주어야 맞다. 무조건 지난번 대로 밀어내고, 물을 타고, 여론을 환기시키는 데 총력을 기해라 하는 명령이라도 좋다. 단, 이 명령 하나만으로 계속되는 소셜미디어상의 여론 위기를 견뎌내려는 욕심은 버리는 것이 좋다.

현재의 홍보임원들은 기억한다. 홍보 초년병 시절 회사에 미리 어떤 일이 발생할지에 대한 정보도 없이 선배들이 지시 하는 대로 나가 가판을 보고, 선배들을 따라 기자들을 쫓아 다녔었다. 어렵게 기사의 제목을 바꾸고, 회사명을 이니셜로 대치하고, 어쩔 때는 운 좋게 기사를 빼면 스스로 모여 그래도 이번 위기를 잘 관리했다 자평 했던 시절을 기억한다. 하지만, 그 이후에도 위기관리 관점에서 기업 위기관리 체계나 철학은 별반 나아지지 않았다.

미리 감지하고 개선해 위기로 발아하지 않게 하는 체계는 아직도 요원하다. 위기를 관리한다는 일선의 실무자들이 정보나 감지체계에서 벗어나 있는 상황도 아직 건재(?)하다. 곪아 터진 위기가 발생 한 직후부터 시작되는 갑작스러운 증상 치료나 통증완화 활동만이 아직도 홀로 살아 움직인다. 그렇다면 진정 20년전과 달라진 것이 무엇인가?

위기관리 관점에서 실로 두려운 것은, 앞으로 몇 년 후 소셜미디어로 위기를 관리했다고 자평 하는 시니어들이 나올 것이라는 사실이다. 신문사나 방송사들을 연일 돌아 다니며, 위기관리를 했었던 지금의 시니어들처럼, 지금과 같이 소셜미디어를 통해 위기를 관리해 보았다는 실무자들이 시니어가 되어 그 방식의 위기관리가 곧 진정한 의미의 소셜미디어 시대 위기관리인 것처럼 자부심을 가질까 매우 두렵다.

홍보담당자들과 위기관리 담당자들에게 가장 위험한 생각이 ‘우리가 여론을 조정할 수 있다’는 생각이다. 현재와 같은 소셜미디어를 통한 위기관리 방식은 이런 잘못된 생각을 고정화 할 수 있어 더욱 위험하다. 여기에 여론공학에 접목했다는 IT 기술적 자신감이 가미되면 더 이상 돌아 올 수 없는 기업 소셜미디어 커뮤니케이션 환경이 돼 버릴 것이다. 이런 환경에서는 기업은 더 이상 발전 할 수 없는 것이 당연하다.

현재 기업 경영진들과 임원들이 그들에게 정확하고 전략적인 가이드라인을 주어야 기업이 발전할 수 있다. 일부 경영진이나 임원들은 ‘솔직히 우리에게는 소셜미디어에 대한 이해가 부족하고, 다시 이 부분을 공부 해서 기존 업무에 접목시킬 자신도 없는 게 사실이다’고 말한다. 모두 이해한다. 하지만, 중요한 것은 깊은 관심과 철학에 대한 반복적 강조다.

경영진과 임원들 자신이 이전에 해 왔던 단순한 대증적 대응 방식에서 이제 무언가는 좀 더 나아져야 한다는 확신이 먼저 있어야 한다. 실무진들에게 위기관리를 맡겨 놓으면 현재와 같이 이렇게 될 수밖에 없으니, 조직적으로 어떻게 더 나은 감지와 대비 대응 체계를 만들어 나갈 수 있을지를 함께 고민해 보아야 한다.

항상 이야기하지만 소셜미디어는 IT(정보 기술)의 분야가 아니다. 소셜미디어가 일부 전문가들의 정보 기술 분야였다면 지금과 같은 폭 넓은 여론의 장은 될 수 없었다. 소셜미디어 속에 사람이 있으니 기업은 그 사람들과 대화하는 것뿐이다. 기업 경영진들과 임원들은 그 속에서 사람을 두려워하기 전에 대화를 먼저 두려워할 줄 알아야 한다. 대화를 더 중요하게 생각해야 한다. 그 대화 속에 우리 기업의 어떤 메시지와 철학을 담아야 하는지에 대해 원칙을 세워야 한다.

사람을 두려워하다 보니 그 익명의 사람들을 어떻게 해서든 관리해 보려 하다 문제가 생긴다. 그들이 쏟아내는 부정적 여론을 두려워하다 보니 어떻게 해서든 이를 환기시켜 무균질 환경으로 만들어 보는 게 어떨까 고민하게 된다. ‘어떻게 해서든’이 항상 문제다. 무엇을 해야 한다는 정확한 원칙과 개념이 없는 기업들이 위기 시 ‘어떻게 해서든’ 이라는 생각을 하게 된다.

기업 위기관리. 절대 실무자들에게만 맡겨 놓아서는 안 된다. 기업 경영진들과 임원들이 철학과 원칙을 가지고 관심을 투여 해야 한다. 이전의 기업 위기관리 방식을 현재 돌아보고 정말 어쩔 수 없는 실무진들만의 노력이었다 기억한다면, 앞으로는 전사적인 ‘무엇’을 만들어 나가야 한다. 무엇을 해야 하는지 다 함께 알고 그대로 실천해야 맞다. 발전하는 기업이라면 그렇게 하는 것이 당연하다. 경영진과 임원이 먼저 노력해야 한다.


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위기관리에 있어 아카데믹 한 관점은 실무자들에게 가장 많이 그리고 심각하게 지적 받는 ‘업계악(惡)’으로 꼽힌다. 학자들과 실무자들간에는 상당히 뿌리 깊은 거리가 존재하는데 학자들은 실무자들에게 “이론을 모른 채 주먹구구식 실행만 강하다”는 비판을 하고, 반대로 실무자들은 “실제 현장을 모른 채 이래 저래 훈수만 한다”는 비판으로 학자들에 맞선다.

컨설턴트들은 사실 학자와 실무자들 중간에 서있는 그룹이다. 학자들이 개발해 놓은 이론과 리서치를 좀더 실행 가능하게, 현실에 적용 할 수 있도록 ‘되새김 질’ 해 내 놓는 사람들이다. 하지만, 이런 중간자적인 입장임에도 불구하고 일부 실무자들은 컨설턴트들에게도 “안 해 보았으면 말도 하지 말라!”는 경고들을 쏟아 붓는다. 일부는 이런 리포트를 받으려고 컨설턴트들에게 그 큰 돈을 주었던 거냐 불평한다.

그러면 아카데믹 관점과 실무관점은 무엇이 다를까? 또 이 사이에 끼어 있다는 컨설턴트들의 관점은 또 어떻게 다를까? 한 사례를 통해 간단하게 살펴보자.

식품회사 A사. 모 프리미엄 식용 제품에 프리미엄 가치에 어울리지 않는 식품재료가 일부 첨가되어 있다는 루머를 접한다. 이 루머가 사실이라면 해당 프리미엄 제품군이 모두 타격을 입게 되고, 최악의 상황에서는 해당 브랜드를 접어야 하는 상황이 올 수도 있다. 이 루머는 SNS를 타고 급격하게 퍼져나가고 있다.

위기관리를 위한 아카데믹 관점 기반 논의
  • 이 루머는 사실인가, 사실이 아닌가?
  • 사실이 아니라면 강력하게 반박을 하고, 증거를 제시해 빨리 루머를 잠재워야 하지 않을까?
  • 일부만 사실이라면 가능한 문제의 그 식재료들을 개선 조치하고, 그에 대해 완전하게 개선되었다는 커뮤니케이션을 강력하게 해 나가는 빠른 개선 및 하이프로파일 전략이 필요하지 않을까?
  • 그 루머가 사실이라면 기업의 사회적 책임과 기업 신뢰도 확보를 위해 솔직하게 사실을 인정하고, 뼈를 깎는 개선조치를 기해 이후 브랜드 피해를 최소화해야 하지 않을까?
컨설턴트들의 추가 논의
  • 일부 ‘프리미엄 가치에 어울리지 않는 식품재료’가 포함되었다면, 그 것은 무엇인가? 그 것이 인체에 유해한 것인가? 혹시 경쟁사들은 이와 같은 식품재료들을 사용하고 있지는 않은가?
  • 식약청이나 정부기관, 식품전문가 그룹들에서 가지고 있는 해당 재료에 대한 의견들은 무엇인가?
  • 해당 식품재료를 사용할 수 밖에 없었던 특별한 이유를 혹시 만들어 낼 수 없을까?
  • 해당 식품재료를 어떻게 해석해야 프리미엄이라는 가치를 커뮤니케이션 할 수 있을까?
  • 최근까지 해당 제품에서 논란이 되고 있는 식품재료에 대해 회사가 특별하게 커뮤니케이션 한적이 있나? 커뮤니케이션 했었다면 어떻게 했었나?
  • 만약 루머가 일부 또는 전부 사실이라면, 회사가 입어야 할 임팩트는 어느 정도인가? 이를 최소화하기 위한 실행 시나리오 5개는 무엇인가? 그 각각의 pros and cons는 무엇인가?
  • SNS상에서 퍼지고 있는 해당 루머의 확산 정도와 범위는 어디까지 일까? 회사가 인게이지 해야 하는 시기는 적절하게 언제쯤이어야 할까?
  • 각각의 시나리오들에 맞추어 우리 회사가 커뮤니케이션 해야 할 메시지들은 어떻게 정리되어있어야 하나? 대응 활동들은 또 어떻게 맞물려 나가야 하나? 타이밍은?
  • 예산들은 어떻게 산정되어 지나?

실무자들의 추가 논의
  • 이번 일로 다치는 분은 누구인가?
  • 왜 이 사실을 내부에 사전 공유하지 못했나?
  • 생산 기술 쪽에서는 왜 굳이 이 식품재료를 사용했나? 아무리 코스트 컷이 중요해도 이러면 안 되는 거 아니었나?
  • 사실 지금 이야기되고 있는 식품재료상의 성분은 ‘발암 논란 물질’이 포함되어 있다. 이 걸 어째야 하나?
  • 왜 마케팅은 문제의 식품재료를 침소봉대해서 커뮤니케이션 했었나? 그러니까 문제가 불거진 거 아닌가?
  • 왜 홍보팀은 기사를 못나오게 좀 못하나? SNS상은 모르지만, 기사화까지 되는 건 좀 막을 수 있지 않나?
  • 말이 나와서 말인데 올게 온 거 아닌가? 기술파트에서 그 때 이거 말고도 몇 가지 문제가 있다고 했었는데 그 때 묵살 됐잖아…
  • VIP께서 문제는 추후 해결하더라도 일단 빨리 론칭하라 하셔 서두른 게 문제의 핵심인데 우리가 무슨 말을 하겠나.

현실적으로 논의의 주제들이 실무자로 갈수록 더 디테일 해 지고 더 많아 진다. 극단적으로 실무자들이 고민하고 있는 내부 정보들과 세부 변수들을 학자분들에게 제시하고 조언을 달라고 하면 별반 현실적인 답이 나오지가 않는다. 도리어 “회사가 문제구먼…” 또는 “알고 봤더니 OO사는 엉망이야…”하는 평가를 받게 된다. 실무자들이 원하는 부분은 이런 게 아니었는데 말이다.

그렇다고 반대로 실무자들의 고민들에만 몰입되어 있으면 아무런 위기관리가 이루어지지 않는다. 위기 초기에 많은 세부적인 고민들로 인해 의사결정은 늘어지거나, 흐지부지 되고, 일선 실행라인에는 아무런 지시나 가이드라인이 주어지지 않는다. 많은 기업들이 위기 시 침묵하거나, 모니터링만 하고 지나가기를 기다린다.

컨설턴트들이 해야 하는 중요한 업무 포인트가 여기에 있다. 가능한 내부의 이슈들을 듣고 감안하고, 아카데믹한 방향성에도 기반해 현재의 상황이 최악(worst)에 이르지 않게 하는 위기관리 전략과 실행안들을 빨리 정리해 쏟아놓아 준다. 실질적 고민에만 빠져 있는 의사결정자들과 실무자들을 계속 자극해 깨어있는 상태에 지속적으로 머무르게 하고, 빨리 의사결정하고 실행할 수 있도록 꾸준한 내부 압력을 가해주는 코디네이터 업무가 컨설턴트들이 하는 일이다.

결론적으로는 서로 보완하고 의지해야 하는 관계이자 관점들이라는 이야기다.

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2012/03/05 14:12 2012/03/05 14:12
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위기관리, 항상 고민하는 시스템

 

기업 위기관리 시스템에 대해 해당 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이 회사가 얼마나 숙고하고, 숙고했는지그 고민의 양과 깊이를 가늠할 수 있다. 일반적으로 대부분 기업들이 위기관리 시스템을 하나의 매뉴얼 또는 컨설팅 결과로만 보유하는데 비해, 일부는 지속적으로 깊이 있고 다양한 실무자들의 고민들이 전제된 해결책들을 통해 시스템을 개선해 나가고 있는 것을 본다.

기본적이고 공통적으로 이런 위기관리 실무자들의 사고 특징은 만약 이렇게 된다면 우리는 무엇을 어떻게 해야 하지?’하는 ‘What If? 마인드에 있다. 지속적으로 이런 What If?를 생각해 나가고 그 해결책을 위해 내부적으로 외부적으로 솔루션을 구하고 있는 것이다.

이들 위기관리 실무자들의 주요 관심은 딱히 홍보 부문에만 한정되어 있지 않다. ‘우리 해외 플랜트가 테러를 당하면 어떻게 하지?’ ‘우리 주요 핵심 자재를 실은 운송선이 좌초 침몰하면 우리는 무엇을 해야 하지?’ ‘만약 국내에서 전쟁이 발발한다면 우리 비즈니스를 지속적으로 운영하기 위해서는 무엇이 필요하지?’ 이와 같은 거시적인 What if?는 물론이고 상당히 디테일한 What If?도 그들의 고민의 대상이다.

만약 위기가 발생했을 때 우리 홈페이지에 설치된 뉴스룸은 어떻게 활용 가능할까?’ ‘위기관리팀이 위기통제센터에 집합해야 할 때 그들의 PC는 어떻게 해야 할까? 그 이전에 그들에게는 랩탑을 제공하고 있는 게 좋지 않을까?’ ‘만약 CEO가 부재시에는 누가 어떻게 위기관리팀을 리드해야 할까? 만약 그 대체자까지 유고라면 그 다음은 어떻게?’ 이런 등등의 세부적이고 사소해 보이는 사항들을 하나 하나 고민한 흔적이 엿 보이는 시스템이 좋은 시스템이다.

그렇다고 기술적으로 모든 사항들과 예외사항들을 모두다 서술해 매뉴얼화 하라는 이야기는 아니다. 하지만, What If?라는 질문이 떨어졌을 때 공유된 답이 나와주는 것이 좋다. 위기관리 시스템을 개선하거나 점검하기 위해 투입된 컨설턴트들이 만약 OOOO과 관련한 위기가 발생해 OOOO한 상황이 발생되면 그 때 활용해야 할 화상회의 시스템은 어떻게 구성되어 있습니까?”라는 질문을 할 때 What If?에 대한 고민이 전제되어 있던 실무자들은 이렇게 답하곤 한다. “저희도 그 부분을 고려해서 본사 12층에 별도로 상황통제센터를 지정해 필요 장비와 시설들을 구축해 놓았습니다. 화상회의 시스템도 그 중 하나인데요, 12층으로 이동하시죠. 저희가 보여드리겠습니다.”

항상 정확한 답을 내부적으로 찾고 그 해결책을 마련해 놓은 실무자들만 있는 것은 물론 아니다. 하지만, 그들과 위기관리 시스템에 대한 같은 주제를 가지고 이야기를 나누다 보면 그들은 항상 해결책을 찾고 있는 듯이 보인다.

만약 주요 지사가 위치한 유럽과 아프리카 지역에서 회사의 비즈니스에 치명적인 큰 사고가 발생했을 때, 해당 지역 언론이나 국제 통신사들에 대해서는 어떻게 대응하는 시스템인가요?”하는 까다로운 질문을 하면, 아직 해결책을 찾지 못한 실무자들은 이렇게 답한다. “저희가 크게 두 가지로 시스템을 구성해보면서 고민 하고 있습니다. 한국 본사에서 그 국가 언론들과 국제 통신사들에 일괄 대응하는 시스템과 국가 지역 본부별로 해당 지역 언론과 지역 주재 국제 통신사들을 대응하게 하는 시스템입니다. 하지만, 각각 한계와 장단점들이 있어 딱히 어떤 시스템이 좋을지는 아직 확정하지 못했습니다.” 이 정도의 답변을 하는 위기관리 실무자들이 존재해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다.

이 정도의 고민이 전제되어야 위기관리 컨설턴트가 그러면 온라인상에서 뉴스룸을 국제 언어로 활용해서 위기시 지속적으로 업데이트하고, 각국 지사 담당자들은 해당 국가 언론사와 국제 통신사 등에게 그 뉴스룸을 참고토록 고지하는 역할로 한정하는 것에 대해서는 어떻게 생각하십니까?”라고 그 실무자들에게 개선적 화두를 던질 수 있기 때문이다.

그래야 다음 단계로 그런 준비된 실무자들과 각 이슈에 따라 각 지역에 따라 각 돌발 상황들에 따라 Plan B들을 개발해 지속적으로 시스템을 안정화 해 나갈 수 있게 된다. 위기관리 실무자들이 가진 What If?라는 생각은 진정 회사를 향한 애정이 전제되어야 가능하다. 집착이라고 불릴 수 있을 만큼 회사에게 부정적일 수 있는 모든 이슈들을 모니터링하고 반복적으로 What If?를 적용하는 노력은 아무나 할 수 있는 것이 아니다.

기업들을 관찰해 보면 대부분 이런 What If? 생각은 CEO 및 최고경영진들에게 익숙한 것으로 보인다. 신상품을 출시하면서도 CEO들은 신상품 론칭을 준비하는 실무자 그룹에게 이런 질문을 하곤 한다. “이 제품의 가장 큰 특징이 신선함인데, 신선한 유통이 불가능해 지거나, 신선하다는 핵심 브랜드 가치가 훼손되는 OOOO같은 상황이 발생하면 어떻게 할 건가? 거기에 대한 무슨 대책이 있나?”

이런 질문을 받은 론칭 실무자들은 두 갈래로 나뉘곤 한다. 첫째는 사장님께서 상당히 중요한 부분을 지적해 주셨다. 신선 유통 프로세스를 좀더 확인하고 엄격하게 관리하는 시스템 구축이 필요한 것 같다. 이슈 대응에 대해서도 컨설팅을 받아야 하겠다.”하는 그룹이 있다. 다른 그룹은 사장님께서 우리 제품 론칭 활동이 맘에 안 드시는 가 보다. 골치 아프고 근본적인 숙제를 내 주시는데, 이걸 해결하려면 론칭 일정이 늘어지고 큰일이다. 어떻게 말 좀 잘 해보지?”하는 그룹이다.

이해한다. 조직에서 실무를 하는 담당자들에게 윗분들의 What If? 질문은 너무나 도전적이고 힘든 과제를 의미한다. 자발적인 What If? 사고와 요구 받는 What If? 사고는 그 시작점도 틀리고, 그 결과도 틀리다. 핵심은 그런 사고 방식이 실무에 습관화 되어 있는가 되어 있지 않은가 하는 것이다.

위기관리 실무를 담당한 실무자들에게 What If? 사고방식의 습관화를 권장하는 이유가 여기에 있다. 그래야 성공한다.









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위기관리, 항상 고민하는 시스템

 

기업 위기관리 시스템에 대해 해당 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이 회사가 얼마나 숙고하고, 숙고했는지그 고민의 양과 깊이를 가늠할 수 있다. 일반적으로 대부분 기업들이 위기관리 시스템을 하나의 매뉴얼 또는 컨설팅 결과로만 보유하는데 비해, 일부는 지속적으로 깊이 있고 다양한 실무자들의 고민들이 전제된 해결책들을 통해 시스템을 개선해 나가고 있는 것을 본다.

기본적이고 공통적으로 이런 위기관리 실무자들의 사고 특징은 만약 이렇게 된다면 우리는 무엇을 어떻게 해야 하지?’하는 ‘What If? 마인드에 있다. 지속적으로 이런 What If?를 생각해 나가고 그 해결책을 위해 내부적으로 외부적으로 솔루션을 구하고 있는 것이다.

이들 위기관리 실무자들의 주요 관심은 딱히 홍보 부문에만 한정되어 있지 않다. ‘우리 해외 플랜트가 테러를 당하면 어떻게 하지?’ ‘우리 주요 핵심 자재를 실은 운송선이 좌초 침몰하면 우리는 무엇을 해야 하지?’ ‘만약 국내에서 전쟁이 발발한다면 우리 비즈니스를 지속적으로 운영하기 위해서는 무엇이 필요하지?’ 이와 같은 거시적인 What if?는 물론이고 상당히 디테일한 What If?도 그들의 고민의 대상이다.

만약 위기가 발생했을 때 우리 홈페이지에 설치된 뉴스룸은 어떻게 활용 가능할까?’ ‘위기관리팀이 위기통제센터에 집합해야 할 때 그들의 PC는 어떻게 해야 할까? 그 이전에 그들에게는 랩탑을 제공하고 있는 게 좋지 않을까?’ ‘만약 CEO가 부재시에는 누가 어떻게 위기관리팀을 리드해야 할까? 만약 그 대체자까지 유고라면 그 다음은 어떻게?’ 이런 등등의 세부적이고 사소해 보이는 사항들을 하나 하나 고민한 흔적이 엿 보이는 시스템이 좋은 시스템이다.

그렇다고 기술적으로 모든 사항들과 예외사항들을 모두다 서술해 매뉴얼화 하라는 이야기는 아니다. 하지만, What If?라는 질문이 떨어졌을 때 공유된 답이 나와주는 것이 좋다. 위기관리 시스템을 개선하거나 점검하기 위해 투입된 컨설턴트들이 만약 OOOO과 관련한 위기가 발생해 OOOO한 상황이 발생되면 그 때 활용해야 할 화상회의 시스템은 어떻게 구성되어 있습니까?”라는 질문을 할 때 What If?에 대한 고민이 전제되어 있던 실무자들은 이렇게 답하곤 한다. “저희도 그 부분을 고려해서 본사 12층에 별도로 상황통제센터를 지정해 필요 장비와 시설들을 구축해 놓았습니다. 화상회의 시스템도 그 중 하나인데요, 12층으로 이동하시죠. 저희가 보여드리겠습니다.”

항상 정확한 답을 내부적으로 찾고 그 해결책을 마련해 놓은 실무자들만 있는 것은 물론 아니다. 하지만, 그들과 위기관리 시스템에 대한 같은 주제를 가지고 이야기를 나누다 보면 그들은 항상 해결책을 찾고 있는 듯이 보인다.

만약 주요 지사가 위치한 유럽과 아프리카 지역에서 회사의 비즈니스에 치명적인 큰 사고가 발생했을 때, 해당 지역 언론이나 국제 통신사들에 대해서는 어떻게 대응하는 시스템인가요?”하는 까다로운 질문을 하면, 아직 해결책을 찾지 못한 실무자들은 이렇게 답한다. “저희가 크게 두 가지로 시스템을 구성해보면서 고민 하고 있습니다. 한국 본사에서 그 국가 언론들과 국제 통신사들에 일괄 대응하는 시스템과 국가 지역 본부별로 해당 지역 언론과 지역 주재 국제 통신사들을 대응하게 하는 시스템입니다. 하지만, 각각 한계와 장단점들이 있어 딱히 어떤 시스템이 좋을지는 아직 확정하지 못했습니다.” 이 정도의 답변을 하는 위기관리 실무자들이 존재해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다.

이 정도의 고민이 전제되어야 위기관리 컨설턴트가 그러면 온라인상에서 뉴스룸을 국제 언어로 활용해서 위기시 지속적으로 업데이트하고, 각국 지사 담당자들은 해당 국가 언론사와 국제 통신사 등에게 그 뉴스룸을 참고토록 고지하는 역할로 한정하는 것에 대해서는 어떻게 생각하십니까?”라고 그 실무자들에게 개선적 화두를 던질 수 있기 때문이다.

그래야 다음 단계로 그런 준비된 실무자들과 각 이슈에 따라 각 지역에 따라 각 돌발 상황들에 따라 Plan B들을 개발해 지속적으로 시스템을 안정화 해 나갈 수 있게 된다. 위기관리 실무자들이 가진 What If?라는 생각은 진정 회사를 향한 애정이 전제되어야 가능하다. 집착이라고 불릴 수 있을 만큼 회사에게 부정적일 수 있는 모든 이슈들을 모니터링하고 반복적으로 What If?를 적용하는 노력은 아무나 할 수 있는 것이 아니다.

기업들을 관찰해 보면 대부분 이런 What If? 생각은 CEO 및 최고경영진들에게 익숙한 것으로 보인다. 신상품을 출시하면서도 CEO들은 신상품 론칭을 준비하는 실무자 그룹에게 이런 질문을 하곤 한다. “이 제품의 가장 큰 특징이 신선함인데, 신선한 유통이 불가능해 지거나, 신선하다는 핵심 브랜드 가치가 훼손되는 OOOO같은 상황이 발생하면 어떻게 할 건가? 거기에 대한 무슨 대책이 있나?”

이런 질문을 받은 론칭 실무자들은 두 갈래로 나뉘곤 한다. 첫째는 사장님께서 상당히 중요한 부분을 지적해 주셨다. 신선 유통 프로세스를 좀더 확인하고 엄격하게 관리하는 시스템 구축이 필요한 것 같다. 이슈 대응에 대해서도 컨설팅을 받아야 하겠다.”하는 그룹이 있다. 다른 그룹은 사장님께서 우리 제품 론칭 활동이 맘에 안 드시는 가 보다. 골치 아프고 근본적인 숙제를 내 주시는데, 이걸 해결하려면 론칭 일정이 늘어지고 큰일이다. 어떻게 말 좀 잘 해보지?”하는 그룹이다.

이해한다. 조직에서 실무를 하는 담당자들에게 윗분들의 What If? 질문은 너무나 도전적이고 힘든 과제를 의미한다. 자발적인 What If? 사고와 요구 받는 What If? 사고는 그 시작점도 틀리고, 그 결과도 틀리다. 핵심은 그런 사고 방식이 실무에 습관화 되어 있는가 되어 있지 않은가 하는 것이다.

위기관리 실무를 담당한 실무자들에게 What If? 사고방식의 습관화를 권장하는 이유가 여기에 있다. 그래야 성공한다.












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M&A를 진행하거나, 이슈관리를 하거나, 위기관리를 하거나 각각의 과정에서 해당 기업 CEO가 실무자들에게 원하는 것은 딱 하나다. "모든 플랜들을 마련해 책상 위에 올려 놓아라"

M&A
과정에서도 일련의 딜(deal) 프로세스들은 일정을 바탕으로 변수들을 제거해 가면서 진행 된다. 하지만, 이 딜(deal)을 둘러싼 다양한 이해관계자들의 포지션과 활동들은 지속적으로 변수들로 딜(deal)에 직간접적 영향을 끼치게 된다. 이 부분에 대해 CEO는 예측불가능성에 불편해 하게 된다. 이 부분이 문제다.

이 경우 CEO께서는 항상 실무자들에게 묻는다. "만약...이런 이런 상황이 돼버리면 우리는 무엇을 어떻게 해야 하지?" 실무자들은 대부분 "그렇게 되면 뭐 이렇게 해야 하지 않을까요?"하는 단순 답변을 하게 마련이다. 여기에서 유의해야 할 것은 CEO들에게 단편적 답변으로서의 대응방안이 아니라, 하나의 일체화된 맵을 보여드리고 우리가 어디에 위치해 있는지를 확인시켜드리는 활동이 필요하다는 것이다.

CEO
가 먼저 가능성이나 시나리오를 생각해 실무자들에게 묻는 형식은 바람 직 하지 않다. 실무자들이 발생 가능한 시나리오들을 변수들과 함께 취합해 먼저 시나리오 맵을 만들어 CEO에게 제시하는 것이 바람직하다. 물론 최초의 시나리오 맵이 끝까지 불변하는 것은 아니다. 지속적인 업데이트를 해야 하겠지만, 전혀 다른 모양의 맵으로 결론 나지는 않게 최초부터 구조화하는 것이 좋다.

일단 한눈으로 확인할 수 있는 시나리오 맵이 만들어 지면 우리가 지금 어디에 있는지를 정확하게 짚어 내야 한다. 그리고 어느 방향으로 시나리오가 전개될 가능성이 가장 많은지 main route를 확인해야 한다. 시나리오 맵을 CEO에게 제시할 때 주의할 점들은 해당 시나리오 맵을 영원하고 유일한 맵으로 내세우면 안 된다는 점. 기존의 변수 이외에 항상 새로운 변수들이 나타나 영향을 끼쳐올 가능성이 열려 있다는 점. 현재의 상황이 지향하는 main route 또한 언제든 변경될 수 있다는 점을 반복적으로 강조해야 한다.

그 대신에 우리가 여러 가지 변수들과 시나리오들을 도출하고, 고민하고, 더 나아가서 각각의 상황 변화에 맞게 최적화된 대응 방안들을 수립하고 있다는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않는다.

한발자국 더 나아가 더욱 완벽한 시나리오 맵은 각각의 시나리오들과 변수들을 감안한 대응 방안들을 '실행'한 뒤에 예상되는 결과들을 함께 제시하는 형태다. 다시 말하면 CEO에게 "현재 이런 루트로 상황이 진행되고 있는 데, 앞으로 조만간 A루트로 상황이 진화할 가능성이 있습니다. 만약 A로 진행이 된다면 저희는 OOOOOO이런 활동들로 대응할 예정입니다. 이런 제반 활동들은 결과적으로 OOOOOOOO하는 효과를 발휘할 것으로 예상됩니다."하는 것이다.

CEO
께서는 A,B,C,D,E...각각의 변화 가능한 상황 사나리오를 한눈에 구경하시게 된다. 그리고 자세하게 들여다 보지 않으시더라도 각 시나리오별로 문제를 해결하기 위한 대응 활동들을 보유하고 있다는 '사실'에 안도하게 된다. 또한 각각의 대응 활동들이 결과적으로 어떤 영향과 결과들을 생산하게 될지에 대한 어느 정도의 이해를 갖추게 된다.

실무자들이 엄청나게 많은 노력으로 혼돈(Chaos)에 질서(Order)를 부여하는 것이다. 이는 CEO의 복잡한 머릿속을 가지런하게 정렬시키는 효과를 발휘한다. 이후 실무자들은 인정 받게 된다.

"
사장님이 별 것 아닌 상황에 너무 민감하신 것 같아"
"
초조하시니까 자꾸 우리를 불러 이런 저런 이야기를 하시는데...아무리 설명 드려도 자꾸 물으시네"
"
사장님이 '실무자 너희들은 뭐하고 있는 거냐?' 이야기 하시는 데 죽겠어....어떻게 해야 하냐고"
"
우리도 앞으로 어떻게 이 상황이 전개될지 모르는데 무슨 조언을 드려? 그러다가 잘 못이라도 되면 큰일 나려고..."

최소한의 질서를 달라는 거다. 예측가능성을 극대화 해 보자는 거다. 점쟁이가 되거나, 문제해결사로 나서는 것을 CEO가 원하시는 게 아니라는 거다.




관련 포스팅1 : 위기 대응의 의사결정론 : 시나리오와 평가 그리고 선택

관련 포스팅2:시나리오 경영 만큼 싫은게 없다?



 



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위기관리, 항상 지는 게임?

 

기업이나 조직의 위기관리에 있어서 가장 경계해야 할 개념이 위기를 깨끗하게 해결 또는 해소하겠다는 조직원들의 무리한 욕심이다. 일단 위기가 발생하면 모든 것은 그 이전과 같지 않게 변화된다. 기업의 명성은 실추되고, 이미지는 하락한다. 소비자들의 신뢰는 떨어지게 되고, 시장점유율도 추락하는 법이다. 직원들의 사기는 저하되고, 투자자들의 질문들도 늘어난다. 정부에서도 더욱 유심하게 관찰 하게 되고, NGO들도 고개를 갸우뚱거리기 시작한다.

 

이런 현실적인 상황을 그대로 보는 것이 위기관리의 시작이다. 위기를 극복할 수는 있지만, 위기가 발생된 현재의 상황을 깨끗하게 예전 그대로 환원시키는 것은 결코 불가능하다. 그 이전으로의 환원에는 긴 시간과 전략과 투자 같은 노력들이 필요하다. 하루아침에 이루어지는 기적은 위기관리에 없다.

 

따라서 위기관리는 항상 지는 게임이라는 느낌이 많을 수 밖에 없다. 아무리 위기를 잘 관리했다고 해도 그 이전과 다른 현재의 상황을 퍼포먼스로 인정해 주는 경영진들은 그리 많지 않다. 떨어진 주가와 시장점유율 그리고 소비자 신뢰도를 보고 이 정도면 우리가 선방한 것 아닌가?”라 자문하는 경영진들이나 주주들이 드물다는 말이다.

 

위기관리에 임하는 실무 담당자들은 어떤가? 개인의 실무 퍼포먼스에 있어서 위기관리 실무는 항상 마이너스 장사가 아닐까? 위기를 미연에 방지해 실제 발생하지 않게 만들었다고 해도 그 것이 바로 퍼포먼스로 인정되지도 않는다. 원래 우리에게 그런 위기가 없었지 않나?라 반문하면 말이 막힌다.

 

실제 발생한 위기라도 그것을 제대로 관리한다 해서 박수를 받을 확률은 항상 희박하다. 위기관리에 참여하는 사공들이 조직 내에 많을수록 박수 받을 확률은 기하급수적으로 떨어지는 법이다. 이래서는 위기관리 실무자들이 이 업무에 자원하거나, 제대로 공부하면서 업무에 임하는 투자를 할 이유가 없다.

 

위기가 발생하지 않아도 티가 나지 않고, 위기가 발생하면 지금까지 무얼 한 것이냐 욕을 먹고, 힘들게 위기를 관리해도 당연히 해야 할 일을 했을 뿐이라는 조직내의 평가는 위기관리 실무자들에게 가장 힘든 적이다.

 

항상 지는 게임. 마이너스 업무. 위기관리. 그러면 조직에서는 이런 불리한 게임에 어떤 마인드로 임해야 할까? 실무자들은 어떤 개념과 대우를 기대해야 할까? 우선, 위기관리에 있어서 조직내 오너십과 협업마인드를 극대화 하는 것이 첫 번째 단추다.

 

위기관리는 어느 특정 부서나 실무자의 업무라 정의하지 말고, CEO를 비롯해 모든 기능의 실무자들이 협업하여 퍼포먼스를 내야 하는 가장 중요한 업무 중 하나로 정의하자. 실제 위기가 발생하면 본능적으로 모든 조직의 기능들은 서로에게 해당 위기관리업무를 핑퐁하곤 한다. ‘왜 우리가 이 위기를 관리해야 하나?’하는 물음이 여기저기에서 떠오른다.

 

이런 상황을 미연에 방지하도록 CEO와 핵심 임원들은 평소 지속적으로 위기관리가 모든 기능들의 우선과제임을 확인하고 공유해야 한다. 조직의 위기는 그 위기 자체는 물론 그 이후 불어오는 모든 영향들까지를 관리해야 하기 때문에 모든 조직 기능과 역량의 협업은 필수이기 때문이다.

 

실무자들을 위해서는 위기관리에 있어 잘못한 업무들을 캐내 공론화 시키는 문화보다는, 위기관리 사전과 사후에 있어서 잘한 부분들을 정리해 치하하고 공유하는 문화를 만들어 나가는 것이 좋다. 만약 위기관리 실무자들이 잠재적 위기를 미연에 발견하고 방지하였다면 이에 대해 그에 상응하는 보상과 조직적인 퍼포먼스 공유가 있어야 하겠다.

 

위기관리 전문가들이 종종 하는 말이 있다. “위기 그 자체가 부끄러운 것이 아니라, 그 위기를 제대로 관리하지 못했다는 것이 부끄러운 것이다지금같이 일부 실무자들만 부끄럽게 하지 말자. 조직 전체가 움직여야만 위기관리에 성공한다. 조직 전체가 움직이면 그리 부끄러울 일들은 많지 않게 된다는 뜻이다.

 

 

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  1. 비밀방문자 2010/09/25 03:58 고유주소 고치기 답하기

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

    • 정용민 2010/09/27 00:19 고유주소 고치기

      멋진 나라에서 멋진 전공하시고 계시군요. 괜찮습니다. 제가 감사하죠. 종종 커뮤니케이션 하시죠. :)

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기업의 위기관리 시스템과 관련된 일을 하면서 참 흥미롭다 생각하는 많은 부분들이 있는데, 그 중 하나가 기업 위기관리 시스템에 관련해 그 것을 자신의 직무로 받아들이는 부서나 담당자들이 극히 드물다는 사실이다.

기업들 중 그래도 홍보관련 부서들이 이런 위기관리 시스템에 대한 관심이 상대적으로 높은 편이지만, 그 원인이 매일 그리고 주기적으로 발생하는 외적 자극에 대응하기 위한 상당히 말초적이자 현실적인 니즈 때문이라는 것도 흥미롭다.

위기관리 자체를 기업의 전사적 시스템으로 보지 않는 관점도 안타깝다. 위기관리를 어느 한두 부서가 알아서 해결해야 하는 일종의 task로 보는 시각이 의외로 많기 때문이다.

오늘 한 클라이언트와 점심을 함께 하면서 대화 중 몇 가지 비유가 떠올랐다.

모순(矛盾)에 대한 이야기다. 모순(矛盾)이란 중국의 고사에서 나온 의미다.

초나라에 서 무기를 파는 상인이 있었다. 그 상인은 자신의 창을 들어 보이며 그 어떤 방패도 뚫을 수 있는 창이라고 선전했고, 또 자신의 방패를 들어 보이며 그 어떤 창도 막아낼 수 있는 방패라고 선전했다. 그러자 그 모습을 본 명나라 왕 신하 중 한 명이 상인에게 “당신이 그 어떤 방패도 다 뚫을 수 있다고 선전하는 창으로 그 어떤 창도 막아낼 수 있다고 선전하는 방패를 찌르면 어떻게 됩니까?”하고 질문을 던지자 상인은 아무 대답도 하지 못했다. 이처럼 모순은 ‘모든 방패를 뚫는 창’과 ‘모든 창을 막는 방패’처럼 동시에 존재할 수 없는 경우를 말하는 것이다. [위키백과]

기업의 위기관리 시스템에 대해 모순의 고사와 같이 기업 인하우스들이 생각하고 있는 몇 가지 유형에 대해 이야기해 본다. 기업의 위기관리 시스템 자체를 여기에서의 순(방패)으로 비유해 보자.

1. 
자신들의 방패(위기관리 시스템)가 어떤 창(위기)도 막아 낼 수 있다 자부하는 기업
2. 애초부터 어떤 방패(위기관리 시스템)도 창(위기)을 완벽히 막아낼 수는 없다 체념하는 기업
3. 어떤 창(위기)이라도 최대한 우리의 방패(위기관리 시스템)로 막아내야 한다 지속적으로 노력하는 기업
4. 강한 방패(위기관리 시스템)를 만드는 게 너무 힘들고 어려우니, 그냥 웬만한 창(위기)은 예전 같이 그렇게 막아내자 합리화하는 기업
4. 방패(위기관리 시스템)는 준비하지 않은 채, 상대방 창(위기)의 양날을 잡아채려 하는 기업 (특히 홍보부문만 녹아나는 유형)
5. 아무리 창(위기)이 여러 번 공격 해오고, 방패가 뚫리더라도 우리는 영원하지 않겠느냐 생각하는 기업 (공공기관 또는 정부부처들의 위기관리 개념 기저)



이 다섯 가지 유형의 위기관리 시스템 관점들 중 세 번째 유형 빼고는 모두 심각한 유형들이 아닌가 한다. 하지만, 의뢰로 세 번째 유형의 기업들이 수적으로는 가장 적다. (놀랍게도)

앞서 이야기한대로 이는 실무자의 책임소재가 불분명하기 때문이지, 기업 조직 자체가 그에 대한 관심이 없기 때문은 아닌 것으로 보인다. 그래서 안타깝다. 어느 실무자들이고 위기관리 시스템에 솔깃해 하지 않는 기업들은 없다. 하지만, 그 솔깃한 이야기를 실제 내부에 공론화 시키고, 실행 플랜을 제안하고, 예산을 확보하고, 실제 방아쇠를 당기는 실무자들이 매우 적다는 현실을 이야기 하는 거다.

개인적으로도 인하우스 시절을 되돌아보면 회사 전체에 대한 불평과 불만이 그러한 적극적인 시도와 리더십을 스스로 제한하는 이유가 되기도 했었다. 홍보부문에게 그 만큼의 임파워먼트가 주어지지 않았기 때문이기도 했다. 매일의 일상이 힘들어 그런 중장기적인 별도의 실행을 부담스러워 했던 경우들도 있다. 당장 조직 내에서 나와 내 부서의 생존이 더 큰 위기였던 케이스들도 있다. 모든 게 현실에 대한 이야기들이라 어렵다.

우리 회사는 어떤 방패를 손에 들고 있을까? 다만 한번쯤 식사를 하면서라도 주의 깊게 상상해 보는 정도의 수고는 좀 해보는 게 좋겠다는 생각이다.

자...과연 지금 어떤 종류의 방패를 들고 계십니까?

 

 

 

 

 

 

 







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2010/08/25 15:05 2010/08/25 15:05
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기업에게 위기가 발생하면 주변 이해관계자들로부터의 커뮤니케이션 수요는 폭증하는 한편, 기업측으로부터 가용한 메시지 공급은 제로에 가까워 지는 게 일반적이다.

 

위기관리와 그에 관련된 커뮤니케이션 시스템이 잘 갖추어져 있는가 아닌가 하는 것은 '위기 발생 직후 폭증하는 이해관계자들로부터의 커뮤니케이션 수요를 해당 기업이 얼마나 빠르고 적절하게 충족시키는가'에 의해 평가된다.

 

일부 기업들은 '전략적인 침묵'을 이야기하지만, 사실 전략적 침묵이라는 정확한 의미에 해당하는 '(준비된) 침묵'은 극히 드물다. (포스팅: 기업들이 침묵하는 이유들 참고)

 

최근 기업들이 소셜미디어를 활용한 마케팅과 PR에 흥미를 가지고 접근하고 있는데, 항상 모든 기업 커뮤니케이션에 있어서 위기는 이들 활동들 즉, 칼의 이면이라고 볼 수 있다. 평소에는 가능한 많은 커뮤니케이션 수요를 일으키기 위해 노력하고, 이를 충족시키는데 있어 자신들의 KPI를 책정하고는 하지만, 가끔 발생하는 위기 또는 부정적 이슈에 대처해서는 그러한 KPI를 적절하게 성취하고 있는가 하는 데는 의문이 있을 수 밖에 없다.

 

위기시 기업들은 왜 소셜미디어상에서도 침묵할 수 밖에 없는가?

 

  1. 의사결정자들과 소셜미디어 관리자와의 거리가 멀다.

  2. 소셜미디어 관리자들과 위기관련 부서들간의 거리가 멀다. (PR, CS, 마케팅, 영업, 기술, 생산, 법무, 인사.........)

  3. 단순 대응 시스템적으로도 소셜미디어와 기존 언론홍보파트간에 거리감이 있다.

  4. 소셜미디어 관리자들에게 위기관리에 관한 어떠한 임파워먼트도 주어지지 않았다.

  5. 위기관리 활동과 활용매체의 내부 우선순위에 있어서 그 위치가 형편없이 밀린다.

  6. 오프라인에서도 지난 수십 년간 적시에 대응 메시지가 개발된 적이 없는데, 소셜미디어처럼 분초를 다투는 매체를 통한 메시지 전달은 사실상 불가능해 보인다.

  7. 기업이 소셜미디어를 '온실 속의 꽃밭'으로 만들기만을 원한다. 따라서 부정적인 코멘트나 대응을 가급적 피하려 한다.

  8. 일선에서 소셜미디어를 운영하고는 있지만, CEO와 기업경영진들이 별반 관심을 평소에 두고 있지 않는다. 따라서 위기시에 소셜미디어까지 나서서 위기관리를 해야 한다는 데 실무자들이 부담을 가진다.

  9. 소셜미디어상의 대화를 휘발성이 짙다고 평가하고, 전략적 침묵에 차라리 의지한다.

  10. 굳이 우리와 관계를 맺고 있는 소셜미디어 유저들이 직접적인 질문이나 항의 또는 공격을 해오지 않는데, 왜 굳이 우리가 나서서 커뮤니케이션 해야 하는가 생각한다.

  11. 현재 위기에 대해 떠드는 사람들과 우리 소셜미디어 관계자들이 다른 부류들이라서 별반 커뮤니케이션 할 필요가 없다 생각한다.

  12. 소셜미디어를 통해 단순하게 메시징만 하는 것이 무슨 위기관리냐 생각한다. 위기관리라는 것이 개선이나 재발방지책 같은 가시적인 활동이 전제되어야 하는데, 소셜미디어에서는 말장난에 그칠 수 밖에 없는 것 아닌가 자평한다.

  13. CEO 또는 오너께서 자신의 트윗을 통해 직접 일선에서 위기관리 커뮤니케이션 시도를 자주하신다. 기업공식 소셜미디어 아웃렛들이 재언급 할 부분들이 별반 없다.

  14. 소셜미디어 관리자들이 실시간 모니터링을 하지 않아서 대응 커뮤니케이션을 해야 할 때를 멀리 놓친다. (외부적으로는 전략적 침묵으로 보이는 가장 흔한 유형)

  15. 소셜미디어 관리자들이 위기관리를 할 시간이 없다. 매번 프로모션과 RT이벤트 그리고 정기 이벤트를 운영하는데도 힘과 인력이 벅차다.

  16. 어떻게 해야 소셜미디어를 통해 효과적인 위기관리 커뮤니케이션을 할 수 있는지에 대해 궁금해만 한다.

  17. 소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션을 인간적인 관점에서 해석하기 보다는 기계와 기술적인 관점에서 이해하려 한다.

  18. 소셜미디어 관리자들이 위기관리 커뮤니케이션에 대한 프로세스 경험 그리고 훈련이 부족하다.

  19. 소셜미디어상에서 위기관리를 할만큼의 예산이 책정되어있지 못하다.

  20. 전사적으로 위기관리 시스템이 없고, 부정적인 이야기는 안팎으로 하지 않는 것이 기업문화다.

 

 

 

 

임상 코칭을 통해서 더욱 더 많은 인사이트들과 케이스들이 추가될 예정임.











 

 
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  1. 모세초이 2010/08/02 15:56 고유주소 고치기 답하기

    너무 감사합니다. 반복하면서 읽겠습니다.

    여러 모니터링부터 위기관리 대응을 하면서 느낀것은 확실히 경영자의 소셜미디어의 위기 파급력에 관심 (최소 이사, 상무급 이상)을 가지면 업무 강도가 쎄지기는 하지만, 그만큼 퀄리티는 좋은 것 같습니다.

    감사합니다.

    • 정용민 2010/08/02 16:45 고유주소 고치기

      조직의 문제 대부분은 경영자들과 임원들로 부터 온다는 걸 반복적으로 깨닫고 있답니다. 잘 지내죠? :)

  2. 미도리 2010/08/02 17:16 고유주소 고치기 답하기

    항상 위기 상황에 대한 흥미로운 포스팅 감사합니다.
    소셜미디어에 대한 기업 내부의 인식은 아직 미약하지만 제 미천한 경험으로 소셜미디어 담당자(혹은 담당부서)에서 적극적으로 고객 반응(불만)을 내부로 피드백한다면 변화를 이끌어 낼 수 있다고 봅니다. 이를 위해 평소 모니터링을 강화하고, 이슈가 발생하면 침묵하기보단 무조건 반응하는 것이 중요하겠죠 ^^ 많은 예산보다는 내부의 인식을 높이고 프로세스를 구축하는 것이 더 중요하구요. 포스팅 항상 잘 보고 있습니다.

    • 정용민 2010/08/02 18:26 고유주소 고치기

      맞습니다. 제가 예전에도 한번 말씀드린 것 같이 미도리님 회사처럼 소셜미디어관리 및 커뮤니케이션 활동영역이 성장하고 있는 기업들이 참 부럽습니다. 일단 철학과 실행이라는 측면이 무척 마음에 듭니다. 부럽다는 이야기입니다. 항상 멋진 실행의 모습에서 큰 인사이트들을 발견하고 있습니다. 감사합니다. :)

  3. loft 2010/08/03 00:55 고유주소 고치기 답하기

    벌써 휴가 마치고 돌아오셨군요. 매우 포괄적이고 인사이트가 넘치는 리스트에 감사드립니다. 여기서 주요 원인들을 뽑아내면 되풀이되는 많은 변명과 이유들을 줄여가는데 큰 도움이 될 것 같습니다. 업데이트도 기대하겠습니다.

  4. 장민철 2010/08/24 17:15 고유주소 고치기 답하기

    참 이유가 많네요. 몇가지 생각을 해보았습니다.

    1. 소셜미디어라는 조직의 파트(?)가 아직 덜 정립되었거나 부가적인 역할만을 요구받거나 부가적인 업무일 거라는...

    2. 요즘 아무리 9시 뉴스에 1~2씩 나오는 게 스마트폰과 Social Network이지만, 원래 권력자들은 민초들과 친하지 않습니다. ^^;; 아마 많은 결정권자들이 별로 나서지 않을거 같습니다.

    3. 기업트위터를 유심히 살펴보는데 쓸데없이 자사제품 RT 하라고 하죠. 아니면 도배글로 Timeline을 지저분하게 합니다. 내 follower 들에게 정말 귀한 걸 보내고 싶지 않으까요? 소비자이던 어떤 것이든 Listener가 듣고자 하는 정보를 주었으면 합니다.

    4. 몇몇 PR회사에 트위터를 보내면 답이 참 늦게 오더라고요.;; DM도 같이 보냈음에도. 다시 말해 트윗에 반응할 인력이 부족하던지 아니면 겁나게 바쁜거죠. 아이러니를 느꼇죠.

    5. 마지막으로 정용진 님에게 트윗으로 보냈습니다. CEO가 제품 문의와 complain(이마트 광명점 한우 뻥친 사건)을 직접 하면 홍보팀과 C/S팀은 할 일이 없지 않냐 했죠. 극단적인 예로 NBA 마이애미 히트가 3명의 슈퍼스타가 오면서 시즌티켓이 sold out되자 직원들 할 일 없다고 lay off 했습니다.;; 근데 CEO님은 답변없더라고요. 쩝 ㅁ.ㅁ

    • 정용민 2010/08/24 17:24 고유주소 고치기

      1. 아직 해당 조직들이 불완전 하다는 것은 공통적인 사실 같습니다. 아직 미디어 역사가 일천하니 당연한 이야기인 것 같습니다. :)

      2. 의사결정권자들이 새로운미디어 환경에 익숙하지 않다는 것도 사실입니다.

      3. 소셜미디어 커뮤니케이션 메시지에 있어 한계와 품질문제가 있다는 것도 인정해야 하는 현실이지요. :)

      4. PR회사들의 트윗. 사실 그 목적은 클라이언트 커뮤니케이션과 개발에 있지 않나 합니다. 그럼에도 불구하고 그 운용은 불완전한 조직으로 운용됩니다. 맞습니다.

      5. 정부회장님도 어떤 생각이 있으시겠지요 :) 아주 재미있는 케이스 감사합니다.

      멋진 인사이트 감사합니다. :)

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기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 '선택'에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다. (일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다)

기업이나 조직에게 위기가 발생하면 그 최초단계에 최고의사결정자가 가지는 의문은 '지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?'에 대한 것이다. 단계 명으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 '현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다'는 보고를 실행한다.

첫째 이 단계에서 상황 파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문. 이 단계에서 외부 컨설턴트들의 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황 파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수 밖에 없기 때문이다. (아무리 부정해도 사실이다) 또한 위기관리 커뮤니케이션에 있어 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황 파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 '이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?'하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 guilty or not guilty의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 guilty or not guilty의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 '그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?'하는 부분이다. guilty not guilty건 당면한 문제를 조금 더 지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 forecasting해야 하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 '(instinct)'을 가지고 "이렇게 되지 않겠어?" 또는 "아마...이렇게 될 거야" forecasting을 한다. 그러나 누구도 그런 forecasting에 확신을 주지 않는다. 그래서 논의는 맴 돌고 결국 이런 ''을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 '일단 좀 더 두고 보자'하는 방식으로 대부분 마무리 된다. - 이 부분이 실기하는 가장 공통적인 원인.

대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 파악된 정확한 현재상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화 해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화해서 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 '가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?'하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. - 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. 우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에 있어서 메시지는 이렇습니다 하는 부분들을 실무그룹들간 align하고 결정 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.



사용자 삽입 이미지


이상과 같이 위기관리는 의사결정자와 이를 지원하는 그룹들의 협업 시스템이라고 볼 수 있다. 하지만, 많은 기업이나 조직들이 다음과 같은 혼동을 경험한다.

* 부서의 역학과 정치적 문제로 인해 적절하고 정확한 상황 파악과 분석이 이루어지지 않는다.
* 최고의사결정자에게 일선실무자들이 자신의 입장에 따라 의사결정에 영향을 끼치려 시도한다.
* 최고의사결정자가 정확한 포지션을 수립할 수 없도록 많은 내부 실무자들이 편향된 주장을 한다.
* 내부 실무자들이 감에 따라 너무 다양한 forecasting을 하며 시간을 보낸다.
* 핵심적으로 의사결정에 있어서 MC를 맡을 인사가 존재하지 않고 난상 토론 또는 최고의사결정자의 일방적인 교시가 이루어진다.
* 향후 발생된 상황들에 대한 시나리오가 전혀 수립되지 않거나 부분적으로 수립되거나, 전혀 엉뚱하게 수립되어 최고의사결정자를 혼란에 빠뜨린다.
* 시나리오에 우리 회사가 경험하게 될 대응 후 1차 및 2차 임팩트에 대한 forecasting이 존재하지 않는다.
* 최고의사결정자와 일부 실무자들이 대응 사후 임팩트에 대한 부분을 신뢰하지 않는다. 이 부분에서 또 감이 작용하며 시간이 허비된다.
* 대응 사후 임팩트 부분에 기업명성, 브랜드, 이미지, 기타 가치들이 상대적으로 고려되지 않는다.
* 충분한 정보와 시나리오 리뷰가 있었음에도 최고의사결정자가 자신의 감으로 전혀 엉뚱한 의사결정을 한다.
* 모든 과정을 지내면서 타이밍을 놓친다.
* 결정된 포지션과 타이밍에 실행될 대응 활동에 대한 플랜을 실무자들이 품질 있게 세우지 못하고, 상호간에 align하지 않으며, 메시지 또한 제 각각 대응하겠다 보고한다.
* 최고의사결정자가 너무 세부적인 대응활동을 리뷰 하면서 시간을 보낸다.
* 꼼꼼하게 하나 하나 자신이 모든 활동 디자인을 하려 개입 시도한다.
* 최고의사결정자가 지시한 최종실행 활동들을 실무자들의 역량이 모자라 제대로 실행하지 못한다.
* 실행 후 최고의사결정자에게 실행결과를 업데이트 하거나 보고하지 않는다.
* 마지막으로, 최고의사결정자가 모든 중간 프로세스를 건너 뛰어 감에만 의존해 일방적으로 위기관리 명령을 한다.



복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 일부 해 본적이 없다는 반증이다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.








 
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  1. 단군 2010/07/20 16:50 고유주소 고치기 답하기

    정확하군요...말씀하신대로 극히 상식적 이고요...

    어느 조직이든지 위기 발생시에 상식적으로만 사안을 들여다보고 소비자 입장(국민 입장)에서 문제를 해결을 하려고만 한다면 크게 문제 될 것은 없다고 보거든요...그런데, 그게 경험 미숙 이라든지 내지는 내부적인 부서간의 갈등 등으로 인해서 최고결정권자에게 오도된 보고가 들어 간다거나 하면서 그릇된 결정이 유도되게 되는 것이 문제이지요...아니면, 말씀 하신데로 순전히 최고결정권자의 감으로만 해결을 하려고 하는 자세가 크게 문제가 될 것이고요...

    "위기발생->근앙지 파악->이해 관계 파악->내외부적 손실 정도 파악->위기해결 접근경로 파악->사안의 경중에 따른 위기 해결의 속도 조절 및 위기해결 의지 실현->위기 해결 및 근앙지의 Feed Back 수집"

    제 나름대로 정리를 해보았습니다만, 제대로 정리가 된 건지 모르겠습니다...^^;...

  2. 엔시스 2010/07/22 09:16 고유주소 고치기 답하기

    최근 모 정치인 성적발언에 대한 것을 보고, 공인으로서 개인에대한 위기관리를 어떻게 해야 하는지에 대한 단명한 예를 보여주는거 같아 아마도 많은 공인들에 본보기가 되지 않았나 생각이 드네요.

    만약, 대표님이라면 이러한 상황에서 위기극복을 어떻게 대처할지가 궁금하군요.

    그냥 발뺌을 할지 아니면 인정하고 물러날지 ...참 진퇴양난인데 이러할때 최고의 위기관리 방법을 알면 좋을텐데요..

    아마도 새로운 뉴미디어의 시대에 이와 유사한 개인에 대한 위기관리가 많이 등장이 되리라 생각이 되기에 한번 여쭈어 봅니다. ^^;;

    • 정용민 2010/07/22 10:11 고유주소 고치기

      원래 위기관리라는 것이 여러가지 전략적인 대응옵션을 놓고 평가를 통해 선택하는 것인데...이번 정치인의 케이스에는 선택이나 옵션의 여지가 없어보입니다.

      한마디로 재미없는 재앙이죠. :)

      주변 이해관계자들과의 상대성이라는 것도 그렇게 다양하게 전개되지 않고있고.

      그냥 벌을 달게 받는게 최선의 위기관리라고 봅니다. 단순하게요... :)

    • 엔시스 2010/07/23 09:48 고유주소 고치기

      역시 심플하게 답변내려 주시네요. 저도 그렇게 생각을 했습니다. 말씀하신대로 전략적인 대응옵션이 없는듯 보였습니다. 댓글 감사드립니다.^^;;

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14 Insights from real crisis management cases (kor)
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여러 회사들의 실제 위기 사례들을 분석해서 정리한 14개의 insights를 정리했다. 많은 실무자들과 여러 번 이와 관련한 이야기들을 나누고는 했는데...한가지 공통적인 반응들이 있다. (농담)

"
그렇게 많은 신경을 써야 하고...시스템적인 요소들이 그렇게 많이 필요한지 몰랐다. 투자와 인력들도 생각보다 많이 투입되어야 할 것 같고...무엇보다도 자신이 없다"

우스개 소리로 "그렇게 많은 것들에 신경 쓰고 장기간 준비해야 한다면, 차라리 몇 년 한번 오는 위기 한방 맞고 말자, 우리!"라고도 했다.

맞다. 분명 힘들다. 그리고 우리의 career life는 그에 비해 너무나 짧다. 평생 하나의 시스템을 제대로 수립하고 키울 수 없을지도 모른다.

하지만...홍보담당자로서 기업 커뮤니케이터로서 내가 재직했던 회사가 영속성을 가지고 성장할 수 있도록 하나의 발판을 마련 해 주었다는 자랑스러움 하나는 가져가면 좋겠다. 힘이 들고 어려워도...하나는 해보고 생을 마감하자는 생각이다.

멋지지 않나?

 









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최근 들어 소셜미디어를 위기관리의 효과적 도구로 사용하는 기업들이 늘고 있다. 소셜미디어상의 커뮤니케이션 또한 위기관리 커뮤니케이션의 영역이고, 상당히 중요한 분야로 부상하고 있어 흥미롭다.

소셜미디어상에서 미국 토요타와 네슬레의 최근 위기관리 커뮤니케이션 기법을 분석해 보면 몇 가지 인사이트를 얻을 수 있다.



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네슬레가 팜오일 위기로 페이스북에서 진행한 위기 관리 커뮤니케이션의 모습

Insights:

소셜미디어 관리자의 열정에 찬 애드립은 볼 수 없음. 일부에서 소셜미디어를 기업이 인간화 되는 하나의 툴로서 생각을 하는데, 위기시에는 분명히 이런 과정에 제약이나 한계가 있을 수 밖에 없음. 또 하나, 애드립은 결코 평시에나 위기시 인간화의 한 방식은 될 수 없음. 위기시 소셜미디어 운영자의 애드립은 '위기잡담'을 양산할 뿐

사실과 근거에 대한 링크를 매우 반복적으로 사용하고 있음. 상당한 정보 데이터베이스와 업데이트 능력을 엿볼 수 있음

오프라인에서 기자들에게 커뮤니케이션하는 official statement 메시지 그리고 톤앤매너와 거의 동일한 모습을 보임

상당히 발달된 홈페이지 뉴스룸과 각종 데이터 및 제3자 인증정보들을 자유롭게 활용한다는 느낌을 받음


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토요타가 페이스북에서 리콜 및 급발진 관련 이슈에 대해 위기관리 커뮤니케이션 하는 모습

Insights:

토요타의 경우 네슬레 보다 더욱 간결한 단문 위주로 커뮤니케이션 하고 있음.

그러나 사실과 근거 및 정보에 대한 링크는 더욱 더 활발하게 사용하고 있음. 토요타의 발전된 온라인 뉴스룸은 십여년의 전통을 가짐

기존 동영상, 뉴스룸, 기고문, 조사결과, 공인기관 리서치, TV인터뷰 등등을 아주 입체적으로 활용

논란을 정보로 압도한다는 느낌을 토요타와 네슬레로 부터 받을 수 있음


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네슬레가 트위터상에서 위기관리 커뮤니케이션을 진행하는 모습


트위터에서도 마찬가지다. 사실과 근거에 대한 링크가 항상 반복되고 다양하게 제공된다. 트위터에서 이야기하려 하지 않고, 트위터를 통해 이야기하려 한다는 느낌을 받는다. 위기시 소셜미디어를 소셜라이징의 도구로 보기 보다는 미디어로 사용하고 있다는 느낌이 강한 이유가 여기 있다.


-
이 부분에 대한 연구들이 좀 더 많아 지길 바랍니다. 소셜미디어가 과연 위기시 깊이 있는 이해와 공감을 이끌 수 있는 충분한 마당을 제공하는가 하는 부분. 기술적인 부분과 각 서비스들의 인터페이스부분에서...



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토요타가 트위터에서 위기관리 커뮤니케이션을 하고 있는 모습

토요타의 관련 정보 링크들을 한번 보자. 상당한 데이터 베이스다. 평상적인 대화의 톤앤매너와 위기관련 대화의 톤앤매너를 한번 비교해 보자.

트위터 대화를 보면 소셜미디어를 운영하는 팀으로부터 그들이 전달하고자 하는 핵심 메시지들을 들을 수 있다.

"We are taking every incident seriously & actively listening to the many conversations about the recall."

"We presented the facts/findings from our team. It's about setting the record straight."

상당히 부러운 실무 철학이다.



결론

소셜미디어 위기관리를 시스템화해서 대응하라.

애드립이 아닌 사실과 근거 그리고 정보로 승부하자


그러기 위해 평소 대응 정보들을 데이터베이스화해서 정성껏 관리해 놓자.


관련 소셜미디어와 홈페이지 뉴스룸에도 활용 가능한 정보들을 사전 구축하자.


위기시 오프라인과 온라인의 위기 커뮤니케이션 메시지와 톤앤매너는 동일하게 관리하자.

평시와 위기시 소셜미디어상의 인간화 방식은 당연히 차별화 되야 할 필요가 있다.

소셜미디어를 운영하는 팀 또한 언론관계를 하는 일선의 팀들과 결코 다르지 않다는 인식을 가지자.

언론관계 담당자들이 미디어트레이닝을 받아야 하듯이, 소셜미디어 실무자들도 가능하다면 소셜미디어 위기관리 커뮤니케이션 트레이닝을 받아야 할 필요가 있다.



참고가 되면 좋겠다.





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2010/03/25 10:38 2010/03/25 10:38
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  1. 정인선 2010/03/25 10:51 고유주소 고치기 답하기

    토요타의 딱딱함보다는 네슬레의 (전략적일지도 모르는)열정이 더 끌립니다. 살짝 진정해야하는 모습이긴 하지만요:)

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실무자들과 위기관리에 대한 이야기들을 나누다 보면 이런 질문이 나온다.

"
위기관리에 성공한 케이스들이 좀 어디 없을까요? 찾아보면 온통 실패한 사례들 밖에 없어서요..."

이해한다. 실무자들이 윗분들에게 보고를 하거나, 벤치마킹을 하기 위해서 어떤 기업의 '성공사례'에 대해 공부하고 싶어하는 마음은 안다.

그런데 위기관리의 완전한 성공사례가 왜 부족할까?

  • 위기관리가 진정 완전했다면 대형 위기는 발생 이전에 완화가 되거나 방지가 되기 때문이거나
  • 위기관리가 진정 완전했다면 위기 발생시 가능한 빠른 시간 내에 시야에서 사라져 버려 미처 일반 공중들이 인지하지 못하기 때문이다.


사실 기업 위기의 경우 일반공중들에게 가시화되고, 언론에 회자되어 대서특필 되는 비율은 1%에도 미치지 못한다. 나머지 위기들은 거의 내부에서 수습이 되거나, 발생 직후 조치에 의해 처리되곤 한다. (물론 이 부분은 가시화가 되느냐 아니냐 하는 기준. 위기가 없었다는 것은 아님)

성공사례라고 해서...

'OO
기업이 OOO이라는 심각한 문제가 있어서...OO일보에서 산업면에 대서특필 하려 했었음. 그러나 OO기업 홍보실장과 CEO가 OO일보를 방문해 해명하고, 여러 약속을 해 해당 기사를 일단 내렸음. OO기업은 추후 즉각적인 개선 조치를 취해 해당 문제가 해결되었음'

이런 류의 사례들은 수없이 많지만, 성공사례를 원하는 실무자들에게는 약간 김빠진 이야기로 밖에 들리지 않는다는 게 문제다. (그렇게 원하던 그녀를 보고 실망하는 모습을 상상해 보자)

여기에서 코칭을 한답시고...

"
이번 사례에서 우리가 짚고 넘어가야 할 것은... 첫째, 평소에 모니터링을 강화하자. 이 기업은 출입기자가 이 기사를 작성할 당시 다른 지인 기자들을 통해 해당 기사가 쓰여지고 있다는 사실을 입수해 초기에 대응했다. 둘째, CEO가 직접 나서서 편집국을 찾아 방문했다. 이 얼마나 리더십이 빛나는 부분인가? 셋째, 풍부한 광고비와 교섭력을 배양하자. OO기업이 해당 OO일보에게 한 약속을 기억하자. 위기관리는 예산이 없으면 할 수 없다는 교훈이다."

이런 식으로 코칭을 한다면 실무자들이 해피 해 할까?

실무자들에게 위기관리는 항상 실패 사례를 면밀하게 보는 것이 더 낫다고 생각한다. 왜 이 기업이 이렇게 어처구니 없게 이런 불행을 맞게 되었는지, 왜 초기대응이 이 정도밖에 안됐는지, 왜 이런 식으로 밖에 대응 활동들이 이어지지 않았는지...

왜(Why)’라는 시각으로 그들의 한계와 실수들을 곱씹어 보는 게 훨씬 도움이 된다. 우리도 똑같은 한계와 실수를 가지고 있기 때문에 경계심과 개선 의지를 북돋아 준다.

최선을 위한 선택이 아니라 최악을 피하는 선택

위기관리 실무자들이 항상 기억해야 하는 최소한의 기본적인 행동방식 아닐까 한다.



p.s.
물론 CEO분들에게는 성공사례에 대한 인지가 필요하다. 하나의 자극이 되기 때문이다.


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혹시 내 브랜드도 자폐적이지 않나?

여러 브랜드 매니저들과 사적으로나 공적으로나 이야기를 나누다 보면 대략 두 부류로 나뉘는 느낌이 든다. 두 부류 모두 자신이 담당하고 있는 브랜드를 거의 종교 수준까지 승화시켜 귀하게 여기고 관리를 하는 것은 동일하다. (어쩌면 당연하다)

그 중 한 부류는 굳이 비유를 하자면 'ADHD(과잉활동장애)'라고 이야기 할 수 있을 만큼 많이 커뮤니케이션 하고 싶어 한다. 우리 브랜드가 이런 자그마한 활동 계획이 있는데 혹시 기사화가 가능할까? 포스팅거리가 안되나? 하고 계속 챌린징 한다.

"
솔직히 우리끼리 하는 이야기인데...이게 기삿거리가 되겠어?"하면...즉각적으로 "그러니까...PR이 필요한 거지. 좀 조미료 좀 가미해서 키워봐 바. 이거 중요한 거야"하는 요청이 들어온다. 너무 많고 자잘한 소재들을 자주 던져대서 실무자들이 힘들 정도다. 브랜드 매니저와 PR매니저가 담판을 짓고..."!~"하면서 너무 자주 자잘하게 커뮤니케이션 하다 보면 큰 브랜드 커뮤니케이션 흐름도 해칠 수가 있으니 어느 정도 수준에서 자제하자 하고 톤 다운 시키곤 한다.

그런데 다른 한 부류는 그 반대다. 일종의 자폐증상과 비슷한 모습을 보인다. 자신의 브랜드에 대해서 커뮤니케이션 할 거리가 없다는 포지션이다. 기사화 되거나 포스팅 할 수 있으면 좋지요...근데 그런 거리가 뭐 일년에 몇 번 나오나요...하는 포지션이다.

"
이런 이런 것을 우리가 함께 보도자료도 내고, 키워보면 어때요?"하고 역으로 제안을 하게 되면...답변은 "에이...그거 매년 하는 거에요. 작년에도 좀 시도해 봤는데 별로 예요. 조금만 기다려요. 올 가을에 좀 큰 이벤트 있으니 그 때 하시고..." 이런 식이다.

소주 한잔 하면서 대화를 해 보면 이런 브랜드 매니저들은 일반적으로 회사에 불만이 많다. 예산적인 문제 또는 차별에 대해 강하게 컴플레인과 한탄을 한다. 자신의 능력이나 역할이 회사에서 상당히 제한 받고 있다 생각을 한다. 그 원인이 내 외부 커뮤니케이션에 있다는 생각에는 거의 동의하지 않는 게 일반적이다.

어떤 브랜드 매니저가 더 바람 직 할까? 회사마다 브랜드 마다 그 정책과 기조 그리고 전략에 따라 다르겠지만...나는 차라리 과잉활동장애 브랜드 매니저가 낫다. 나의 백그라운드가 커뮤니케이션이기 때문에 인지는 몰라도 자신의 브랜드에 대해 항상 시끄럽게 떠들기 원하는 브랜드 매니저가 더 예뻐 보인다.

왜 브랜드에 이야깃거리가 없다 생각할까? 왜 대형 이벤트나 프로모션을 걸어야 이야깃거리가 생성된다 이해할까?

PR
담당자들 중 가장 아쉬운 사람들이 기자들에게 전화 받고 "기삿거리가 요즘엔 없어요..."하는 선수라고 생각하는데 브랜드 매니저들도 그렇다. 내가 사랑하는 브랜드에 대해서 커뮤니케이션 할 거리가 어떻게 없을 수 있나 말이다.

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  1. sarah 2010/03/23 15:11 고유주소 고치기 답하기

    열렬한 애독자..가 되고싶은 1인입니다. 위기관리에 대한 정용민님의 주옥같은 글을 읽다보면 관리대상에 '저' 자신을 끊임없이 대입해보게 되는데요. 제 자신의 브랜드를 커뮤니케이션하는데에 소극적인 채로 주변만 탓한 저를 돌아보게 하네요. 사랑하는 브랜드 나를 위해 이젠 기꺼이 ADHD장애를 겪어도 좋겠다며^^.

    • 정용민 2010/03/23 17:37 고유주소 고치기

      감사합니다. 뭐든지 적절한게 좋을 듯 합니다. 경계라인을 잘 걸어가야 겠지요... 앞으로 자주 커뮤니케이션 하시지요. :)

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사람은 능력이 모자랄 수 있습니다.
사람은 부주의 할 수도 있습니다.
사람은 실수를 할 수도 있습니다.
하지만 내 사람은 그럴 수 없어!!!!!!!!!!!

[MBC 드라마 '선덕여왕'의 미실 대사 중에서
]

최근 모 기업의 대형(?) 위기를 지척에서 관리했던 모 인사를 만나 이야기를 나눌 기회가 있었다. 아주 언론에서 유명했던 케이스인데...상당히 관리 방식이나 체계에 대한 내부 이야기들이 흥미로워 주의 깊게 듣게 되었다.

"
해당 사건 이후 내부 분위기는 어떤가요?"

"응...OOO씨(임원)가 날라갔어. OOO씨도 같이. 그러니까 그 밑에는 뭐 알만하지
?"

흥미롭게도 로컬기업들 중에 일부 기업에서는 (특히 오너 기업들을 중심으로) 어느 정도 심각한 위기가 발생하면 그 이후 해당 위기에 관련 된 책임자들을 시쳇말로 '날려 버리는 것'을 자주 본다. 이 회사도 마찬가지였다.

"
아니...HR(인사)로 위기관리를 하는 회사가 또 있군요"

"거기는 자주 그래. 저번에 OOO이도 그래서 날라간 거야. 기사 몇 개 못 막아가지고
."

(선덕여왕의 미실이 외치던 대사가 생각난다. 위의 대사 이후 칼을 뽑아 휘두르던 생각.)

위기관리 시스템에 있어서 이런 류의 기나긴 히스토리가 있고, 최고위층의 위기관리 의식이 이렇게 대증 치료적 수준에 머물러 있는 기업은 상당히 시스템 구축이 힘들다. (불가능하다) 시스템을 구축하더라도 최고위층과 실무 층이 따로 분리되어 돌아가곤 한다. (성공할 가능성이 희박하다)

'
사람은 많다'는 최고위층의 생각. '날라갈 일만은 절대 피하자'하는 중간관리자의 생각. '어짜피 살고 죽는 것은 모든게 운(
)'이라고 생각하는 실무자들의 칵테일은 생각만 해도 무섭다.

제발 HR로 위기관리 하려 하지 말자. 그만하자.


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  1. toru 2010/02/24 14:40 고유주소 고치기 답하기

    웬지 처연합니다.

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소셜미디어 ROI가 왜 필요한데?

If your management or client asks about the ROI from your social media efforts, you’re not doing your job. [ a shel of my former self ]

방금 전 클라이언트와 소셜미디어 ROI에 대한 잡담을 잠깐 나누고 사무실에 들어와 위의 포스팅을 접했는데 아주 흥미롭다.

위의 말을 한 선수는 David Meerman Scott인 데 이야기를 들어보니 아주 마음에 드는 친구다. 이 친구는 ROI 자체에 대해 MBA과정이 학생들을 잘 못 가르치고 있다고 지적 한다. 모든 사업부문이나 주변상황들을 ROI적인 관점으로 파악하는 것이 과연 가능한가 묻고 있다. 그리고 그게 무슨 소용이 있냐 하는 거다.

이론적이거나 과학적인 입증 강박은 차치하고, 커뮤니케이션적이면서 경험적으로 위의 주장을 해석해 보면...

PR
이고 소셜미디어 커뮤니케이션이고 중요한 것은 실무자와 그 상위 임원 및 최고의사결정자간에 얼마나 해당 업무가 중요한지, 필요한지, 그리고 얼마나 괜찮은 결과를 만들어 놓고 있는지에 대한 '공유' '공감'이라고 생각한다.

물론 이런 공유와 공감은 커뮤니케이션으로 형성되는 법이다. 상위 임원이나 최고의사결정자와 공감대를 형성하고 있는 것만큼 흥미로운 실무자 생활은 없다. 그런 환경은 노력에 의해서 만들어 지기도 하고, 또 운이 좋아 그 환경을 선물 받기도 한다. 중요한 것은 그런 환경을 지속하려는 커뮤니케이션 노력이 계속 필요하다는 거다.

상사가 "당신이 하고 있는 일의 ROI를 한번 가져와 봐!"하는 말이 얼마나 무서운 말인지 느껴야 한다는 의미다. 당신을 사지(buy) 않고 있다는 의미이기 때문이다.

 

 




 

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<걸린 글>

  1. 소셜 미디어를 통한 커뮤니케이션의 효과 측정

    Insight Marketing Communications2010/01/13 16:25

    이 글은 Maxmedic님의 블로그에서 “왜 기업들이 소셜미디어와 사투를 벌이는가?”라는 글을 읽고 트랙백 용으로 작성하였습니다. 우선 개인적으로 생각하는 현재 마케팅의 트렌드와 흐름에 대해 한번 짚어보고 넘어가겠습니다. 고전적인 4P MIX 개념의 마케팅 원론에서는 광고나 PR의 개념이 마케팅의 한 요소이고 마케팅을 한다고 하면 기획, 재정, 생산, 프로모션, 광고, 홍보, 영업 등을 coordination하는 비중이 큰 coordinator에...

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  1. 송동현 2010/01/13 16:29 고유주소 고치기 답하기

    과거 전략 문서를 만들 때 ROI가 있으면 뭔가 과학적이고 체계적이어서...뭐랄까요? 가방 끈도 길어 보이고 해서 자주 활용했다는... ^^; 말씀하신 내용 공감하며 과거에 긁적인 글 하나 트랙백 남깁니다. 감사합니다.

  2. 비투걸 2010/01/14 11:30 고유주소 고치기 답하기

    오!! 좋은 글이 많네요.

    보물 블로그를 발견한 느낌입니다. ^^ 잘 읽고 잘 배우고 갈게요

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최근 모 대기업의 제품 하자에 대처하는 방식에 대해서 여러 이야기들을 나누다가 현실적 측면에서 해당 위기를 바라보는 것이 그 최선의 해결방안을 도출하기 위해 필요하다는 것을 새삼 느낀다.



고가 제품을 출시 했다. 출시하자 마자 기자들과 블로거들이 일부 작동이상을 이야기하기 시작했다. 홍보팀이 그 이야기들을 모니터링 했다. 심상치 않다. 이 때 홍보팀은 해당 이야기들이 사내에 어떤 영향을 가져올 것인가를 가장 먼저 생각하기 마련이다.

==>
학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 '소비자들의 소리를 듣고 먼저 그들과 입장을 바꾸어 생각해 보라'고 주문한다. 상당한 괴리다.

홍보팀은 최상위에 보고하기 전 대응 메시지 개발을 위해 해당 제품 개발에 참여한 사내 책임자와 실무 담당자들에게 대응 정보를 요청한다. 이때 제품 책임자와 실무자들은 극도로 긴장하게 된다. 생각해보라 그 책임자분은 그 자리에 오르기 위해 20년을 넘게 고생했다. 이번 신제품 출시로 마지막 도약을 해볼 작정이었는데 이번 이슈가 자신에게 미칠 영향에 당연 고민하기 마련이다.

==>
학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 '회사를 위하고 브랜드를 위해 사적인 감정을 버리고 중립적이고 객관적인 의사결정을 내려야 한다'고 주문한다. 상당한 괴리다.

당연히 그 책임자(임원)은 홍보팀에게 상당한 압력을 행사하거나 사내에서 논리를 자신과 자신부서에 유리하게 조성하면서 기자들이나 일부 블로거들의 주장을 폄하하거나 무시하자 주장한다.

==>
학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 '최고의사결정권자는 모든 객관적인 정보들을 취합해서 관련 임원들과 균형 있고 전략적인 의사결정을 해야 한다'고 주문한다. 불가능하다. 사내에서 주된 정보 소스가 귀와 입을 막으면 절대로 정확한 의사결정은 불가능하다.

홍보팀은 사내 분위기를 읽고 관련 부서에서 전달받은 (완벽하지 못한) 대응 논리들을 정리해 기자와 블로거들에게 맞선다. 이때 대부분은 사내의 공유된 입장과 메시지들을 일방적으로 전달하는 데 그친다.

==>
학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 '홍보팀은 기업의 모니터로서 쌍방향 균형 잡힌 정보 분석을 통해 최상의 메시지를 개발해야 한다' 주문한다. 말이 안 된다. 현실적으로. 홍보팀도 사내에서 일개 힘없는 부서 중 하나일 뿐이다. 홍보부서내에서 어느 한 사람도 소비자의 입장에 서서 사내 분란을 일으킬 용기가 없을 수 없다.

기자들과 블로거들은 이러한 일방적이고 안하무인 격인 입장과 메시지에 다시 분노한다기사와 블로그 포스팅은 계속 이어지고 더욱 악화된다. 홍보팀은 더 많은 식은 땀을 흘리게 되고, 지속적으로 제품 책임 부서에 그 내용들을 전달하고 추가 대응 방향을 논의하게 된다. 사내 이해당사자들은 최초 사내 의사결정을 번복하거나 재 수정하는 것 자체에 또 부담을 느끼게 된다. CEO께서 "아니 처음에 아무 일도 아니라더니 왜 일이 이렇게 까지 커지는 건가?"하는 화를 내시면 자신들이 더욱 암울해 지기 때문이다. 이 때부터 핑거 포인팅이 일어난다.

==>
학자들과 일부 위기관리 실무자들은 이때 '최초 포지션이 틀렸다고 파악되면 소비자들의 소리를 더욱 심각하게 듣고 가능한 빠른 시간 내에 새롭고 전략적인 포지션을 재 공유하고 재빠른 해결방안을 공표해야 한다' 주문한다. 하지만, 어림없다. 이 단계에서는 사내 핑거 포인팅이 진행되는 시간일 뿐이다.

제품 쪽은 홍보 쪽을 '능력 없다' 비판하고, 홍보 쪽은 제품 쪽에 '책임감 없다'고 불평한다. 문제는 그 이외 제품과 관련된 부문들이 자신들의 업무에 방해를 받기 때문에 홍보부문을 '공공의 적 또는 무능력한 부문'으로 몰아세우기 시작하는 때부터다. CEO 아래에서 모든 관련 이해관계자들이 잘못된 의사결정 자체와 책임논란으로 시끄러울 시기가 온다. 이때부터 모두는 CEO의 결정만을 바라보게 된다.

==>
학자들과 일부 위기관리 실무자들은 '홍보부문이 위기관리 오너십을 가지고 회사의 전략적 포지션과 메시지들을 디자인하고 리드해야 한다'고 주문한다. 시끄럽다. CEO를 바라보고 있는 부문들 중 하나일 뿐이다. 리드는 무슨...

CEO
께서 책임 소재와 해결 방안을 직관에 의해 결정하신다. 이때 꼭 주적이 하나 둘 생겨나기 마련이다. 예를 들어 "제품 개발 말이야...지금까지 4000억을 들여서 제품 개발을 해 놓고 그 정도 제품 하자도 못 막아내? 그게 그렇게 개선이 어려워서 지금 이따위 일이 생기게 해?"하시거나 "홍보, 당신들 평소에 뭐하던 것들이야? 기자들과 밤낮으로 술 먹고 다니면서 주말에 운동도 하고 하면서 그게 그렇게 통제가 안되?"하시거나 하면 끝장이다.

==>
학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 'CEO는 위기 발생시 절대로 일부 부문이나 관련 이해관계자에게 일방적인 책임을 묻거나, 처벌에 집중하면 안 된다. CEO가 그럴수록 조직은 더욱 더 위기 조짐을 숨기게 되고, 대응에 있어 수동적이게 된다'고 조언한다. 현실은 그 반대다. CEO께서 화 낼 수 밖에 없는 상황이 항상 존재하는 데 어쩔 건가.

CEO
께서 아무튼 그에 대한 책임을 묻겠다 소리치신 후, 대응을 지시하신다. "어쩔 수 없으니 리콜 해" 또는 "그냥 부분 수리 또는 교체 해" 등등 지시하시면 조직은 일사천리로 새로운 대응이 공표되고 진행된다. (또는 이런 결정을 하기 위해 해당 부문에 옵션을 주문한다)

==>
학자들과 일부 위기관리 실무자들은 '이렇게 느린 대응은 위기관리 실패의 가장 반복적인 요인이다'라고 지적한다. 하지만 어쩔 건가. 현실인데...

홍보팀과 제품팀은 가능한 사후 후 폭풍을 감소시키기 위해 최선을 다한다. 예를 들어 홍보팀은 해당 의사결정을 "우리 CEO의 읍참마속의 위대한 결정'이라고 푸시 홍보를 한다. 제품팀은 일선에서 부분 제품 교체 등의 활동 보고를 통해서 '사장님 이것 보세요. 실제로 기자들이나 블로거들이 그렇게 떠들더니 실제 부품을 교체 요청한 건수는 저희 예상에도 훨씬 못 미칩니다'는 보고서를 만들어 괜한 소란이었다는 논리를 만들어 공유한다.

==>
학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 '위기관리 이후에는 해당 위기의 원인과 향후 재발 방지 대책을 논의해서 개선하고, 사전 완화하는 활동을 전사적으로 진행해야 한다'고 조언한다. 현실은 또 반대다. 사내적으로 후 폭풍이 최소화되길 기대하면서 부문별로 생존 활동만이 존재한다. 대 소비자 관련 개선은 일단 그 이후다. 그것도 우리가 잘 못되면 그 이후 조차 없다.


비싸게 위기관리 컨설턴트들을 불러 "우리의 이번 위기를 어떻게 관리해야 하나?" 물었을 때 이상과 같은 이야기들을 하게 되면 대부분의 클라이언트들은 얼굴이 찡그려진다. 말이 쉽지 현실적이지 못하다는 이야기다.

그리고는 이렇게 이야기 할 꺼다.

"위기관리 컨설턴트라는 당신들 먼저 우리 회사 사람들과 입장을 바꾸어 생각해 보시죠?"



어떻게 보면 맞는 이야기다. 클라이언트의 요청이 틀린 게 절대 아니다.



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  1. mu 2009/11/22 07:13 고유주소 고치기 답하기

    위기관리의 핵심은 결국 Internal Communication에 있는 것 같군요.

    • 정용민 2009/11/22 10:28 고유주소 고치기

      하나의 큰 축이지요. 맞습니다. 잘 지내시죠? :)

    • mu 2009/11/23 02:32 고유주소 고치기

      네, 덕분에요. 학위논문은 마쳤고, 이제 먹고살 궁리하고 있습니다. ^^;;

    • 정용민 2009/11/23 09:24 고유주소 고치기

      mu님, 학위받으신 것은 블로그에서 보았습니다. 축하드립니다. :) 앞으로 원하시는 모든 일들이 멋지게 이루어지시길 기원합니다. 종종 업데이트 해주세요...응원하겠습니다. :)

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미국산뿐만 아니라 다른 나라의 고기도 함께 공급했다는 것입니다.

<인터뷰> 최규식(민주당 의원) : "정부가 얼마나 전경들의 먹거리에 대해서 무신경하고 무관심하고 무성의한지를 단적으로 보여준 사례라고 생각합니다."

경찰은 부랴부랴 문제가 된 캐나다와 칠레산 고기는 쇠고기가 아닌 돼지고기였다고 또 다시 해명했습니다.[KBS]


스피드가 중요한가 정확성이 중요한가 하는 논란에 있어서 많은 위기관리 전문가들은 스피드가 중요하다는 견해를 밝힌다. 너무 신중하다가 때를 놓치지 말라는 이야기다. 이는 또한 최소한 기본적인 정확성이 전제된 후의 조언이다.

 

위기 커뮤니케이션에 있어서 해명자료의 중요성은 따로 말할 필요도 없다. 그 내용은 법적인 책임까지 포함하는 아주 중요한 공식문서다. 그냥 서류들을 담당자가 잘 못 정리했던 단순실수라 치부하기에는 문제가 크다.

 

당연히 이에 대해 비웃음을 받게 되고, 경찰 자체의 신뢰도 하락했다. 단순 논란성 위기가 명성에 또 다른 상처를 낸 위기로 다시 확대 재생산됐다.

 

해명에 또 다른 해명을 해야 하니 얼마나 답답한가? 실무자들도 말이다.



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  1. Mono 2009/10/16 17:28 고유주소 고치기 답하기

    참... 웃겼달까.... 어쨌든 황당한 건수 였습니다.

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위기관리, 일선의 이야기를 들어라
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 10월 06일 (화) 14:45:48 기업앤미디어 web@biznmedia.com

많은 CEO들과 임원들은 착각을 한다. 본사 임원들이 가지고 있는 위기관리 마인드가 지사나 지점 그리고 공장 일선 인력들에게도 충만하리라 믿는다. CEO는 위기발생시 공장 계약직 직원이 자신에게 맡겨진 그대로를 당연히 실행해 위기를 적절히 관리하리라 믿는다. 임원들은 매장에서 캐셔를 보는 대학생 아르바이트생이 고객불만을 적절히 처리하는 게 옳다 생각한다. 본사 직원들은 어떻게 목포지점의 직원들이 이렇게 당연한 위기 관리 프로세스를 모를 수 있겠냐며 반문한다.

그러나 그들의 그런 생각들은 대부분 현실과 다르다. 조직의 일선에서 일하는 실무자들에게는 또 다른 세계와 환경 그리고 현실들이 존재한다. 강력한 심장의 힘으로 인해 온몸의 피가 몸 구석 구석을 돌아 조직이 활기차게 살아 움직이는 것처럼 보이지만 사실은 피가 돌지 못하는 구석이 분명 있는 게 현실이다.

종종 클라이언트들은 이런 질문들을 한다. “위기관리 시스템이라는 것을 본사에서 정하면 지역이나 일선에서는 그에 따라 움직여야 하는데 현실적으로는 그렇게 되지 않는 이유가 뭘까요?” 일부는 위기관리 시스템에 대한 교육이 부족해서 라고 진단을 한다. 또 일부는 일선에 위기관리 마인드가 부재라고 손가락질 한다.

하지만, 한번 생각해 보자. 충청도 산골 수 만평 부지의 고즈넉한 공장에서 일하는 수백 명의 직원들을 기억해 보자. 그들에게는 하루 일과가 항상 정해진 대로 진행되고, 그런 정해진 일과를 10-20년 정도 반복해 왔었다. 생산에 문제가 있으면 개선하면 되는 부분이다. 그들에게는 지금까지 이해관계자 대신 생산설비와 원자재 그리고 물류망이 주요한 관심 대상이었다.

그들에게 위기관리를 이야기하고, 생소한 이해관계자들의 입장을 이해하라 하는 것은 마치 초식동물들에게 고깃덩어리를 가져다 주는 격이라는 생각을 해 보지 않았나? 이는 반대로 본사 마케팅이나 홍보담당자들에게 원자재의 품질에 대해 심도 있는 논의를 해 보자 워크샵을 진행하는 것과 비슷하다. 당연히 지루하고 재미 있을 리 없다.

일선에서는 대부분의 직원들이 두 가지 생각을 하게 마련이다. 일부는 “우리가 왜 위기관리를 해야 하나? 본사에서 결정하는 대로 따르기만 하면 되는 게 아닌가?” 또 일부는 이런 생각을 한다. “우리가 어떻게 그렇게 낯선 위기를 제대로 관리할 수 있나? 우리에게 언제 그런 훈련이나 세부 지침을 내려 준 적이 있나?”

그렇다. 이것이 현실이다. 성공적 위기관리 시스템 구축을 위해서는 본사의 CEO와 임원들이 일선의 위기관리 마인드와 실행체계에 대해 확실한 시각을 보유하고 있어야 한다. 그냥 추측하기 보다는 실제적으로 측정을 해야만 한다. 그들의 소리를 들어야 한다. 그리고 그들의 소리에 따라 지원을 해야 한다.

클라이언트사를 위해 위기관리 시스템 진단을 하며 일선 직원들을 만나보면 대략 이런 이야기들을 한다.

“지역 언론이나 정부 그리고 지역 NGO같은 이해관계자들을 잘 관리하라는 지침이 본사에서 자주 내려오는데……우리 지사에 관련 예산이 있나요? 평소에 밥 한끼라도 먹어야 하잖아요”

“몇 년 전 우리 공장에서 사고가 났을 때 지역 방송에서 기자 여럿이 달려 오더라고요. 우리가 나쁜 사람들이라서 그런 게 아니라 여기서 자칫 잘 못하면 회사가 잘 못 되는 거 아닐까 하니 흥분이되 마구 그 사람들을 낚아 채게 되더라고요”

“우리는 보고만 잘 해도 성공입니다. 문제는 우리가 보고하면 본사 어디에서인가 병목현상이 일어나는 게 문제죠. 지난번에도 지역 언론 취재요청이 있었는데 허가 맡는 데만 2주 걸렸어요. 이래서 어떻게 관리를 합니까?”

“공장장이 일선에서 위기를 관리하라 하는데 공장장이 지역 언론이나 NGO를 만나고 다닌다는 게 현실적이지 않아요. 공장직원 중 하나 둘을 정해 임무를 줘야 하는 거죠. 평소에 간단한 지역 샘플링도 잘 안 되는데 무슨 위기관리에요…”

거의 모든 기업들이 비슷한 일선의 목소리를 듣고 있다. 문제는 그 목소리를 받아들여 문제를 해결할 수 있는 부문이 홍보부문이 아니라는 거다. 위기관리 시스템이 종종 위기시 언론관리 시스템으로 축소되거나 왜곡되는 현상은 이 때문이다. 일단 제일 시끄러운(?) 언론만 어떡해서든 막고 보자 하는 발상도 이러한 현실적인 한계 때문이다. 원인치료나 대비보다 그 때 그 때 증상 치료에만 매달렸던 기업들은 하루 빨리 일선의 목소리를 더욱 소중히 듣고 문제를 해결해 주어야 한다. 그래야 지속적인 생존이 가능하다.

 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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2009/10/07 14:51 2009/10/07 14:51
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최근 연이은 위기관리 워크샵을 진행하면서 현장에서 많은 일선 실무자 분들을 만나고 있다. 이분들과 커뮤니케이션 하면서 항상 많은 insight들을 얻고 있는데, 중에 하나가 일선 실무자들에게는 '공감에 대한 인색함' 존재한다는 사실이다.

차라리 CEO 임원 분들은 비교적 후한 공감을 커뮤니케이션 하시는데, 일선 실무자들인 팀장급과 이하는 공감에 비교적 인색하다는 사실에 놀란다. 이는 사람이 나빠서가 절대 아니다.

원인을 찾아보면 일선 실무자들에게는 공감을 표시하는 자체가 책임을 인정하는 처럼 받아들여질 있고 이어 자신이 해결해 없는 수준까지를 요구 받을까 두려워하는 으로 해석된다.

요는 임파워먼트가 부족하기 때문이다.

공감을 표시하는 부분에 자유로움을 주기 위해서는 이들에게 좀더 소비자나 이해관계자 중심적인 임파워먼트 부여가 필요할 하다.

 

특이한 것은 공감을 표시했었던 전례가 있는 일부 사안에 대해서는 실무자들의 공감 표현이 비교적 활발하다는 부분이다. 내부에서 확실한 공감 표현의 가이드라인이 존재하거나 확실한 전례관련 공유가 존재한다면 이런 문제는 해결될 있다는 증거다.

CEO
임원 분들이 미처 모르시는 일선에서의 그런 현상들이 존재한다는 흥미롭다.






 


 
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  1. http://jnkim.myid.net/  2009/12/24 01:52 고유주소 고치기 답하기

    "공감"(!)이 가네요
    별로 직접적 관련은 없지만, 예전, 모 신문에 박찬욱 감독이, 부자가 더 착한 사회가 되어 버렸다는 말을 한 적이 있죠. 부자는 대개 이기적이고 타산적이며 가난한 사람들은 착하다는 믿음이 안맞는 경우가 잦다는 얘기를 하려던 것 같은데.. 결국 "돈"이라는 리소스가 "여유"를 주어 더 "착한 심성"을 유지할 수 있다는 논지로 기억합니다.
    정대표님이 말하신 얘기에서도 어쩌면 하급직 혹은 일선 담당자들이 인색한 연유도 "파워"라는 리소스가 부족에서 비롯한 "여유 부족"이겠죠.
    동감합니다.
    비슷한 경우로, 대개 클라이언트 수주에 곤란을 겪으시는 PR practitioners 분들일 수록 문제나 위기상황에서 공중들을 극복해야하거나 싸워 이겨야할 대상으로 (war/battle) 파악하는 경향이 강한 것 같습니다. 아마 이 경우는 PR에 대한 "지식"이 부족해서 비롯 된 "여유 부족"으로 그런 생각을 하는 경향이 있는 것 아닌가 싶기도 하고...
    좋은 관찰이시네요. ^^

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[가정에 근거한 샘플 위기 보고]

올해 가을엔 사상 최대의 흉작이 예측되어 최악의 경우 우리나라 국민의 1/4인 천만명이 단기적인 기아상황에 빠질수도 있습니다.


[관련 의사결정을 위한 토론]
  • 최악의 경우를 대비해서 천만명이 일주일가량 소비할 수 있는 기초 식량만이라도 당장 확보하자.
  • 그저 최악의 시나리오일 뿐이다. 일단 대략 예상되는 식량 부족분의 절반 가량만 확보해보자.
  • 최악의 시나리오에 근거해 예산확보와 대비를 하는 것은 사후 부담이 너무 크다. 초가을까지 추이를 계속 지켜보자.
  • 왜 자꾸 최악의 경우만을 산정하나? 미리 흉작이 되지 않도록 여러가지 노력을 한다면 최악의 상황은 피할 수 있는 것 아닐까?
  • 불길한 이야기는 하지말자. 다 함께 노력하면 무슨 수가 생기겠지...
  • 예전에도 그렇게 흉작이 온다는 경우들이 있었는데 거의 예측이 빗나갔다. 이번에도 그러리라 믿는다. 가능성이 매우 낮은 이야기일 뿐이다.

신종 플루에 대해 미국 보건부 장관이 '최악의 상황에 대비하고 있다'고 말했다는 기사들이 줄줄이 게재되고 있다.

특정 위기시 최악의 상황을 도출해 내는 것과 그 최악의 상황을 대비하는 것에는 큰 차이가 있다.

많은 기업이나 조직들은 '최악의 상황을 도출해 내는 것'에는 비교적 익숙하다. 하지만, 그 도출된 최악의 상황에 적절히 대처하고 대비하는 활동에 도달하기 위해서는 수 많은 산들을 넘어가야 한다.


간단하게 말하자면, 최악의 상황 도출이나 산정은 실무자들의 forecasting이지만, 그에 근거한 대비는 매니지먼트의 decision making이라는 이야기다. decision making을 위해서는 여러가지 의견들을 균형적으로 취합해야 하고, 여러 지적과 현실에 대한 명쾌한 솔루션이 있어야 한다. 어느 하나의 산이라도 넘지 못하거나 중간에 넘어지면 그 결정은 절대 이루어지지 못한다.

위기관리에 실패하는 기업/조직들도 최악의 상황을 도출해 내기는 한다. 문제는 그 다음이다.








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업무 관계로 기업이나 공공기관 그리고 정부부처 위기관리를 담당하는 실무자분들과 고위 임원분들과 이런 저런 이야기들을 나눌 기회가 많은데 흥미로운 것은 그분들의 고민이나 생각들이 대부분 비슷 비슷하다는 부분이다.

심지어는 '아...이 기관에게도 이런 고민이 있구나..'하는 놀람이나 '아니...이정도 기업에게도 이런 아쉬움이?'하는 공통적인 부분들이 발견된다는 거다.

아주 행복한 기분을 느끼게 해주는 일부 경우는 '이 정도 사이즈의 기업에게 이 정도의 시스템이 존재한다고 누가 생각했겠어?'하는 경우다. 상당히 겸손한 인하우스들이 외부에 많이 알려지지도 않은패 꾸준히 나름대로의 위기관리 시스템을 셋업해 온 결과다. 구경만 해도 멋지다.


실무자들이 생각하는 위기관리 시스템에서의 아쉬움이나 고민들이 대부분 비슷 비슷하다는 데에서 우리는 또 다른 insight를 찾을 수 있다. 그 공통적인 고민들의 반복되는 이유는...

적절한 컨설턴트들이 그들에게 실행할 수 있는 가이드라인을 제시하지 못하고 있다

또는

기업의 실무자들이 고민만 할 뿐 개선의지가 부족하거나 예산 그리고 추진력의 확보에서 어려움을 겪고 있다

또는

구조적으로 공통되는 해당 고민들이 해결되거나 개선되기가 애초부터 불가능 한 것들이다

이 세가지 원인들 중 하나라고 본다.

문제는 컨설턴트, 인하우스 실무자 그리고 조직자체 중 하나에 있거나 골고루에 존재한다는 거다. 컨설턴트라고 자처하는 모든 위기관리 컨설턴트들도 다 같이 각자 자신의 방법론들을 들여다 볼 필요가 있겠다. 과연 이게 실제로 클라이언트에게 통하는(worlking) 가이드라인인지를 살펴보잔 말이다.

컨설턴트인 우리가 해결할 수 있는 유일한 개선 부분이 이부분 아니겠나?
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2009/07/17 15:32 2009/07/17 15:32
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보통 훈련때 개념을 잡지 못하는 사병이 실제 전시에서 개념을 잡고 싸울 가능성은 그리 많지 않아 보인다. 기업도 평시에 움직이는 모습을 깊이 들여다보면 어느정도 위기시에 어떤 스타일로 반응 및 대응을 할찌 가늠할 수가 있다.

일부 경영진들이나 실무진들은 위기관리가 하나의 기술적인 측면이고, 한두번 강의를 듣거나 훈련을 받고 나면 깔끔하게 역량이 수립되는 프로젝트의 개념으로 이해하고 있는데 이는 분명 잘 못 된 개념들이다.

기술로서의 위기관리 그리고 프로젝트로서의 위기관리 시스템은 이미 해당 기업이 수많은 필요충분 조건들을 사전 보유하고 있어야 그 기능을 다할 수 있다.

평시에 이런 기업들은 위기시 실패할 가능성이 많다.
  • CEO의 카리스마가 너무 강력해서 그 이하에게는 전혀 empowerment가 없는 회사
  • CEO와 실무자들간에 커뮤니케이션 단계가 과도하거나 커뮤니케이션 속력이 느린 회사
  • 사내 부서간 커뮤니케이션이 거의 활발하지 않은 회사
  • 그룹사라면 각 계열사간 커뮤니케이션이 매우 뜸한 회사
  • 사내 의사결정이 원래 느린 회사 (이는 신중함과는 다른 의미다)
  • 실무자들이 항상 바쁘다 바쁘다 외치는 회사
  • 사내 정치가 매우 활발해서 조직 문화에 이물감이 항상 끼어 있는 회사
  • 기업문화는 좋다 편하다 하는데 전혀 커뮤니케이션에 있어 기본적 시스템이 부재한 회사 (Do's and Don'ts의 부재)
  • 사내적으로 과도하게 완벽주의 및 평가주의가 중심인 회사 (일벌백계)
  • 외부 철학과 내부 철학이 서로 상이한 회사

평시를 보면 위기시를 알 수 있다. "우리 회사의 위기관리 시스템의 문제가 뭐야?"라는 질문 이전에 "현재 우리는 어떻게 움직이고 커뮤니케이션 하고 있나?"를 돌아보는 게 먼저다.

위에서 제시한 타입들 중에 비지니스로 성공할 수 있는 기업 타입은 몇개나 될까? 궁금하다.





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2009/07/16 11:15 2009/07/16 11:15
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"털어놓고 용서를 구하면 살고, 거짓말 하고 우기면 죽는다."

천성관 검찰총장 후보자의 낙마를 두고 국회 안팎에서 회자되는 말이다. 인사청문회에서 후보자의 답변 태도가 결과를 좌우할 수 있다는 얘기다.

천 후보자는 13일 청문회에서 잘못을 인정하지 않고 군색한 변명으로 일관하다 더 큰 화를 불렀다. 같은 아파트에 사는 박모씨와 두 차례 일본 골프여행을 다녀온 것에 대해 "휴가철 관광객이 많아 비행기에 같이 탔는지 모르겠다"고 했고, 박씨에게 이자로 지급한 400만원은 "작은 돈이라 기억나지 않는다"고 끝까지 버텼다. 아들의 결혼식 장소인 6성급 W호텔을 "조그만 교외"라고 어물쩡 넘어가려고도 했다. [한국일보]


모든 원칙이 모든 경우에 다 통하는 진리가 아니라는 것은 인정하자. 문제는 꼭 원칙을 기억해야 하는 상황에서 그 원칙을 저버리는 경우다. 당연히 실패할 수 밖에 없다.

위의 기사에서 제시한 원칙은 사실 원칙은 아니다. 너무 많은 맥락과 변수들이 존재하기 때문이다.

청문회에서 위와 같은 원칙이 통하려면 몇가지 전제조건이 있다.

  • 후보자에게 내가 해당 포지션에 '꼭' 올라야 하겠다는 열정이 있어야 한다.
  • 실제로 논란에 대해 반박할 사실과 논리가 있어야 한다.
  • 후보자의 커뮤니케이션 타입과 능력이 공감을 이끌기에 충분한 수준이어야 한다.

이 3가지 전제가 없는 일반적인 후보자는 자존심과 과거 자신의 나름대로의 명성을 구겨가면서, 부실한 논리를 가지고, 의원들을 화나게 하면서 청문회를 견뎌내게 되는거다. 당연히 실패한다.

털어놓고 용서를 구하더라도 위의 3가지 전제를 보유해야 하겠다.

이번 청문회를 보면서 흥미로운 것은 실제 후보자의 답변이 미리 준비되었던 것인지, 아니면 현장에서 후보자의 애드립이었는지 하는 부분이다. 이런 수준의 답변이 준비되었다면 그 준비를 담당한 실무자들이 문제고, 현장의 애드립이었다면 실무자들과 후보자의 공동책임이다.

믿을만한 제3자나 컨설턴트들에게 답변에 대한 리뷰를 간단하게만이라도 부탁했었더라면...이런 어처구니 없는 메시지는 거를 수 있지 않았을까 하기 때문이다. 전형적으로 커뮤니케이션이 위기를 확대 재생산 한 케이스다.
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2009/07/16 10:01 2009/07/16 10:01
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위기발생시 관리해야 하는 POC(이해관계자와의 접점)의 수를 한번 계산 해 보자.

먼저 위기발생시 커뮤니케이션 수요가 폭증시키는 이해관계자들을 꼽아보자.

  1. 직원 (직원 및 가족포함)
  2. 언론 (출입기자들 및 비출입기자들)
  3. 정부기관 (국세청, 공정위, 식약청, 각종 관련 부처들 및 협회)
  4. 협조기관 (경찰, 소방서, 주민단체, 후원단체...)
  5. NGO (소비자단체, 시민단체, 환경단체...)
  6. 투자자
  7. 커뮤니티 (On & Offline)
  8. 소비자 (On & Offline)
  9. 거래처
  10. 유통망 운영자들
  11. 기타 이해관계자 그룹들

두번째는 이들과의 커뮤니케이션 접점(POC)을 한번 꼽아보자

  1. 직원
  2. 기업 홈페이지 / 게시판 포함
  3. 사원 이메일
  4. 사원 전화
  5. 인트라넷
  6. 기업 블로그
  7. 트위터
  8. 매장 / 전시장
  9. 회사 건물
  10. 공장
  11. 지점/지사
  12. 거래처
  13. 핫라인 및 대표전화
  14. 각종 포털사이트
  15. 각종 토론방
  16. 각종 온라인 커뮤니티 사이트
  17. 온라인 미디어
  18. 오프라인 미디어 (TV 및 라디오 포함)

이해관계자는 그룹별로 한명이나 한개조직이 아니다. 또한 커뮤니케이션 접점(POC) 또한 그룹별로 한개가 아니다.

위기시 관리해야 하는 커뮤니케이션 POC의 수 = 이해관계자의 총합 X 커뮤니케이션 POC의 총합

억지로 먹지로 이 의미를 축소시켜 생각해 봐도 11 X 18 = 198개의 커뮤니케이션 POC가 떠 오른다.

200여개 가까운 커뮤니케이션 POC만이라도 위기시 제대로 관리할 수 있나 한번씩 생각해 볼 것.

우리 회사를 둘러싸고 있는 커뮤니케이션 접점들이 마케팅적인 관점에서 극대화 하는 데에만 신경을 써왔던 것은 아닌지 한번 고민해 볼 것.

'What if' 마인드를 가지고 만약 OOOO이라는 위기가 발생하면 누가 어떤 POC를 담당해 어떤 이해관계자들과 커뮤니케이션 해야 하는지에 대해 생각해 놓을 것.

이런 생각을 평소에 하고 있는 기업 내부의 실무자들이 있다면 박수!











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2009/07/15 16:59 2009/07/15 16:59
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  1. ethen 2009/07/15 18:04 고유주소 고치기 답하기

    저도 광고홍보일을 하고 있지만 그동안 너무 좁은 시야와 아집을 가지고 일해왔다고 느껴집니다.

    오늘만큼은 트위터에게 매우 감사를 해야겠습니다.

    직간접적으로 견습할 수 있는 수많은 콘텐츠가 숨어있는 블로그를 발견했으니까요^^

    앞으로 멋진 글, 좋은 활동 부탁드립니다.

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모 노 교수님과의 대화

최근들어 예전과는 달리 PR 실무자들의 수준이 많이 높아진 것 같은데 어떻게 생각하나?

흠...글쎄요. 수준이라는 게 정확하게 어떤부분을 말해야 하는 건지는 몰라도...PR실무자들이 책을 읽지 않는다는 건 문제같아요.

그래? 그건 그렇지. 그래도 요즘에 내가 PR 인증을 위한 준비 강의 같은 걸 나가보면 실무자들이 영어도 아주 유창하게 하고 말이야...예전보다 많이 나아진 거 같아...

영어가 유창해 졌다는 것은 맞습니다. 하지만, 공부하는 PR 실무자들 특히 공부하는 PR 임원들이 마케팅 부문 보다는 부족한 거 같습니다.

그래요?

사실...모르겠다. PR실무자들에게 영어가 얼마나 중요한 핵심역량인 건지. 영어라는 게 시사적인 측면이나 이론 그리고 해외 석학들이나 주요실무자들의 insight들을 적절하게 얻어 처리하기 위한 하나의 도구라는 것은 인정하지만...그 자체가 PR실무자들의 수준을 나타낸다고는 생각하기 힘들다. 동시통역사에게는 그것이 핵심역량이겠지만...우리에게는 그 이상 다른 무엇이 우리들만의 핵심역량이 되어야 한다고 본다.

모 출판사분과의 대화

지금 쓰시고 있는 글이 어떻게 일반 독자들과 연결될 수 있을까요?

흠...상당히 힘들죠. PR 실무자들과 하는 이야기를 가지고 일반독자들과 연결고리를 찾아 연결한다는 것이...

공보일을 하는 공무원분들이나 정치쪽 분야 분들도 관심을 가질 수 있지 않을까요?

그렇죠. 특히나 공무원분들은 대언론 커뮤니케이션에 있어서 많은 갈증을 실제로 느끼고 있다고 봅니다. 최근에는 장차관 분들이 미디어트레이닝을 받으시는게 유행 처럼 되고 있을 정도니까요. 하지만, 좀 더 미디어트레이닝 다운 미디어트레이닝이 필요할 것 같다는 게 제 생각입니다.

그렇군요. 조금 더 생각해 봐야겠네요. 어떻게 일반 독자들과 연결을 할 수 있을찌...

아마...힘드실겁니다. 일반 독자들이 평생 공적 조직의 대표 위치에서 언론과 커뮤니케이션 할 기회가 몇 번이나 있겠어요. 이 주제가 그들에게 관심을 끌 이유가 없겠지요.

네...그럴 것 같군요.

사실...모르겠다. 왜 책을 쓰는 저자가 일반 소비재의 프로덕트 기획을 하듯이 폭 넓은 고객 insight와 니즈를 찾아야 하는지 말이다. 왜 특정 저자의 글 주제와 톤을 그들에게 맞추어야 하는지 말이다. 물론 출판사야 그 기획자체가 비지니스이기 때문에 조금이라도 팔릴 만 한 책 주제와 마땅한 저자를 찾는 게 당연하겠다. 하지만, 자기가 관심이나 전문성이 없는 주제에 대해 시류에 올라타기 위해 책을 쓰기는 아직 싫다. 그래서 그걸 아는 출판사에서 관심을 보내오지 않는 거 겠지.

모 외국기업 PR 임원과의 대화

요즘 어떠세요? 비지니스는?

흠...열심히 일하고 있습니다. 몇 개 외국 기업들을 위해 서비스를 하고 있고요. 위기관리 시스템 작업도 하나 최근에 시작했고요. 몇개 국내 대기업들의 시스템 작업과 관련 해 최종 결정을 기다리고 있어요.

대기업이요? 그러시군요.

근데 너무 의사결정이 느린 것 같아서 아주 죽겠습니다. 일정관리하기도 힘들고...빨리 결정을 내려주셔야 일에 일정을 확정하고 시작하는데 말이죠.

그래요? 그러면 우리는 그에 비해서 너무 빨리 의사결정을 하는 거 아닌가? 우리도 좀 의사결정을 끌어야 하나? (웃음)

하하하... 

사실...나도 인하우스에서 큰 결정을 내려보고 받아보았지만 유난히 의사결정이 느린 기업들이 있다. 규모나 비지니스 형태에는 별 관련이 없는 듯 하고 이런 기업들의 특징이라면 일단 내부 의사결정권자들이 너무 많은 경우들이 대부분이다. 또 여기에 한 부분을 더하자면 홍보담당자들이 조직내에서 주요한 의사결정권의 핵심에 가깝지 않다는 것이다.

반면에 일반적으로 일부 외국기업들의 경우 홍보임원과 CEO가 직속으로 얼굴을 마주대고 있는 경우들이 많기 때문에 상대적으로 의사결정이 빠르다. (세계적 PR에이전시인 Weber Shandwick의 최근 조사에 따르면 현재 전세계 CCO(Chief Communication Officer)들 중 CEO에게 직보하는 분들이 58%가량이라고 한다. 최근 경제위기로 인해 지난해 48%보다 훨씬 직보하는 CCO가 많아졌다고 한다. 스피드가 필요하기 때문이겠다)

지금까지 여러 클라이언트사들을 가만히 기억해 보면 조직내에서 Powerful 임원/매니저들이 있는 곳이 좀 더 '빨리' 일하고 '많이' 일하는 것 같다. 이들은 분명 실무적으로도 존경 받을 만한 분들이다.


사용자 삽입 이미지


(source: Weber Shandwick)

More information : Rising CCO
 



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2009/05/24 19:03 2009/05/24 19:03
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급변하는 상황에서 시나리오 경영은 필수적이다. 이는 최고경영자(CEO)나 어느 한 부서의 역량만으로 이뤄지는 것이 아니다. 전사 차원에서 경영 상황을 둘러싼 다양한 변수들을 면밀하게 파악하고 이에 대한 시나리오를 개발해 가는 것이 중요하다. 제대로 된 시나리오가 뒷받침 될 때 CEO의 의사결정은 빛을 발할 수 있다. [디지털타임스]


시나리오 경영에 대한 기고문이나 기사들을 여럿 볼 수 있는데, 실제 현장에서 시나리오를 베이스로 하는 의사결정만큼 힘든 게 없다. 실무자들에게 하나의 이슈에 대해 모든 시나리오를 추출해 검토하라는 지시를 하는 보쓰만큼 솔직히 미운(?) 상사가 없다.

한국적인 생각으로 하나의 사건에는 하나나 두개의 결과가 있다고 미리 전제를 해 버리기 때문에 그 이외의 다양한 시나리오는 상당히 소모적이고 불필요한 일이 아닌가 하기 때문이다.

학자들이나 일부 전문가들은 '발생 가능한 모든 시나리오를 테이블 위에 올려 놓아야 의사결정이 더욱 정확하고 전략적으로 이루어 질 수 있다'고 주장한다. 하지만, 실제 상황에서 이 시나리오 개발 과정에서 이미 편견이 개입을 하게 되고, 의사결정자들이 무료하게 모든 시나리오를 하나 하나 깊이 검토하기 보다는 각 시나리오에 대한 브리프를 받기 때문에 이 단계에서도 편견이 강화되기 마련이다.

시골 장터의 OO아가씨 선발 대회같이 미리 진선미가 정해져 있다는 의미다. 외부적으로는 모든 시나리오를 테이블 위에 올려 놓지만, 각 시나리오에 대한 비중이나 중요도 책정이 이미 서로 차이가 난다. 실무자 차원에서나 의사결정자 차원에서 이미 답을 알고 있다는 이야기도 된다.

개인적으로 시나리오 경영은 스피드에 대한 문제라고 본다. 시나리오 개발에는 생각보다 엄청나게 깊고 넓은 정보량이 담보되어야 한다. 이러한 어마어마한 정보량은 실무자들이 소화하기에는 물리적인 시간량이 담보되어야 한다. 또 물리적 시간을 소비해 도출한 시나리오들을 하나 하나 검토 한 뒤 의사결정을 하려면 추가적인 시간이 소요된다. 당연 시나리오 경영은 스피드가 떨어진다.

밥을 빨리 먹는다는 한국인과 한국 조직에게는 시나리오 경영은 어울리지 않는 외국산 명품 재킷 같다. 한국에서 진행되는 시나리오 경영은 일종의 편견 경영이라고도 본다.

하지만 위기관리 코칭에 있어서는 이러한 시나리오 경영이 주가 된다. 왜냐하면 위기시에는 다른 의사결정을 도와줄 체계적인 방안이 부족하기 때문이다. 타이밍이 핵심인 위기관리에서 시나리오 경영이 주가 되는 것도 아이러니다. 이 시간적인 스피드를 극복하기 위해 외부 코치들이 필요하다. 시나리오 경영이 from scratch가 아니라는 이야기도 이래서 말이 된다.
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[정용민의 위기 커뮤니케이션]

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어떤 정부부처의 위기관리 매뉴얼은 그 두께와 분량이 가히 한 사람이 나를 수 없을 정도다. 어떤 기업의 위기관리 매뉴얼은 실무자 책상에 꽂아 놓고 비치하기에는 부피가 너무 크고 튀어 부서 캐비닛에 보관하고 있다. 5년 전 힘들게 만들었던 위기관리 매뉴얼은 얼마 전 펼쳐보려니 ‘쩍~!’하는 소리가 난다. 몇몇 페이지는 인쇄면이 서로 붙어 글자들이 두세 줄로 보인다.

위기관리 매뉴얼을 불사르자. 기업이나 조직에 위기관리 매뉴얼이 있기 때문에 위기가 더 위기로 다가오는 경우들이 많기 때문이다. 분명히 해두자. 위기관리 매뉴얼은 위기를 위한 보험이나 안심을 위한 도구가 절대 아니다. 실무자로서 자신의 실적을 사내적으로 팔기 위한 하나의 도구일 수는 있다. 하지만, 그것이 공유되거나 업데이트 되지 않으면 그리고 궁극적으로 실행으로 검증 받지 못하면 매뉴얼 자체는 쓰레기와 별반 다름이 없다.(심한 표현이지만 현실이다)

위기관리의 분량은 얼마나 되어야 할까? 정답은 없다. 하지만 원칙은 있다. 해당 위기를 실제 관리할 의사결정권자들과 실무자들이 해당 ‘매뉴얼’ 없이도 위기 대응 업무를 실행할 수 있는 만큼의 분량이어야 한다. 위기관리 담당자들이 매뉴얼을 펼쳐보지 않은 채 눈감고도 자신이 해야 할 일들을 그대로 할 수 있어야 한다.

일본의 대형백화점인 이세탄(伊勢丹)은 1988년부터 사내에 위기관리위원회를 설치하고 본사 및 전국 매장에서 발생할 수 있는 위기요소들을 점검하고 매뉴얼을 만들어 교육을 실시하고 있다. 이 백화점의 매뉴얼을 들여다보면 ‘과연 위기관리 매뉴얼은 어떤 형식이어야 하는가?’에 대한 원칙이 보인다.

이세탄 백화점의 위기관리 매뉴얼은 A4용지로 총 3페이지다. 어떤 기업같이 300페이지나 3000페이지가 아니다. “도움이 되는 매뉴얼이라는 것은, 다음의 3개 요건을 채우고 있는 것이겠지요. 첫째는 예측성, 둘째는 환경에 맞추어 수시로 메인트넌스하는것. 셋째는 그것이 사내에 보편적으로 확산되어 있는 것” 위기관리 시스템을 구축했던 이세탄 담당자는 이렇게 말한다.

   
 

 
각각의 페이지를 보면 첫째 페이지는 이세탄에게 발생 가능한 위기의 분류들로 채워져 있다. 위기관리 요소진단의 결과를 아주 간결하게 리스트화해 놓았다. 두 번째 페이지에는 해당 위기의 예측으로부터 실제 조직적 대응 부분이다. 해당 위기들의 모니터링 방식과 해당 위기에 대한 대응 조직명을 명기하고 리스트화 해 놓았다. 마지막 페이지는 의무 페이지다. 각 위기 대응 조직들이 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 리스트화 해 놓았다.

어떻게 보면 ‘어처구니’ 없는 작품(?)으로 생각되는 데 이세탄의 담당자는 또 이렇게 이야기 한다. “위기관리 매뉴얼에 이 이상 담을 것이 또 무엇이 있나?”

몇 년 전 연이은 리콜 사태를 경험했던 세계적 완구회사 마텔의 밥 에커트 회장은 모 대학교 특강에서 지난 리콜 사태들에 대해 마텔이 어떻게 대응했고 어떤 배움이 있었는지를 자세하게 설명했다. 이후 한 학생에게서 이런 질문을 받았다. “위기관리 매뉴얼에서 가장 중요한 부분은 어떤 부분이라고 생각하시나요?” 밥 회장은 이렇게 대답한다. “가장 중요한 부분은 비상연락망입니다. 저는 세계 어디를 가던 위기시 내가 연락해야 할 모든 사람들의 연락처 리스트를 항상 가지고 다니죠. 연락망이 가장 중요합니다.”

우리가 가진 상식으로 이해가 되지 않는 이야기다. 우리가 생각할 때에는 세계위인전기전집 같이 무언가 광범위하고 심도 있는 매뉴얼이 우리 회사의 위기를 잘 설명해주고 그에 대한 적절한 대응책들을 사전에 수립해서 알려줄 것만 같은데 이까짓 ‘비상연락망’이 무슨 대수란 말인가?

하지만, 막상 위기를 겪어 본 기업들이나 조직들은 이 밥 회장의 이야기를 어느 정도 이해할 수 있으리라 본다. 특히 최고의 의사결정권자에게 가장 중요한 것은 전략적이고 정확한 의사결정을 위한 정보수집이다. 그리고 가능하다면 수준 높은 내외부 카운셀러들의 의견을 듣고 의사결정에 참고하는 것 자체가 바로 위기관리다. 당연히 이 최고의사결정권자에게는 비상연락망이 가장 소중한 위기관리 매뉴얼인 셈이다.

위기관리 매뉴얼을 쓰레기통에 던져버리자. 실무자들인 우리 머릿속에 없는 매뉴얼은 아무 가치가 없다. 기존의 매뉴얼을 오늘 한번 펼쳐보자. 혹시 비상연락망에 이미 퇴사한 전직 임원의 이름은 없는지 한번 살펴보자. 혹시 해당 부서가 없어졌는데도 매뉴얼상에 생존하지는 않나? 3년 전 지병으로 유명을 달리한 출입기자의 이름과 휴대폰 정보는 거기 없나? 올해 초 새로 지은 공장은 그 리스트에 있나?

수백에서 수천 페이지의 매뉴얼 속에 진정 필요한 정보는 어디에서 어디까지인지 한번 하나 하나 추려보자. 매뉴얼을 위한 매뉴얼이 아니라 회사를 위한 진정한 매뉴얼은 어떤 모습일지 한번 생각해 보자. 오늘 당장 두툼한 매뉴얼을 한장 한장 살펴보자. 진정 회사를 위해서…


 정 용 민

   
 

 
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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최근에도 여기저기서 소셜미디어 커뮤니케이션 임원들을 알아 봐 달라는 부탁을 받고는 하는데, 여기서 PR실무자들이 커리어 관리 및 디자인을 하는 팁을 하나 공유하자면...

1. Rohit이 자신의 블로그에 쓴 글 처럼.  종이 레쥬메는 죽여 버리고, 소셜미디어 바이오를 만들어라 하는 거다. Rohit의 바이오 샘플은 여기. 또한 자신이 운영하고 있는 블로그 자체가 바로 바이오라는 생각을 가지고 전략적으로 운영하실 것.

2. 앞으로 국내에서 PR분야 포지션들 중 가장 급격하게 오프닝이 많이 될 포지션은 소셜미디어 PR분야 일 것. 인하우스 차원에서 중소기업은 기존 PR들과 같이 소셜미디어 커뮤니케이션을 위한 중간이하 관리자를 원하겠지만, 대기업과 다브랜드 기업들은 소셜미디어 커뮤니케이션 관리 총괄 포지션이 필요할 것임. 외주사들을 통합적으로 관리하는 역할.

3. 반면에 언론관계 관련 포지션은 오프닝에 있어서 정체 또는 약간 축소되는 경향을 지속적으로 보일 것으로 예상. (자연스러운 매체 영향력 전이)

4. PR대행사들이 빠른시간내에 소셜미디어 커뮤니케이션쪽으로 뛰어 들 것임. 문제는 소셜미디어 커뮤니케이션 경력을 가진 AE들이 제한되어 있다는 것인데, 당연히 초기 서비스 품질은 수준 이하일 가능성이 높음. 광고대행사나 온라인마케팅 에이전시로 부터 일부 인력을 끌어 채용할 수도 있지만, 컨텐츠 개발 (뉴스가치있는 컨텐츠 발견 및 디자인) 능력의 한계와 상호대화개념의 부족으로 초기 서비스에는 한계를 보일 것임.

5. 반면 인하우스에서는 경영적 시각으로 상당한 수준의 소셜미디어 서비스를 초기부터 원할 가능성이 높음. 현재는 소셜미디어 마케팅 분야에만 관심을 가지지만, 결국은 기업 커뮤니케이션 운영에 중장기적인 관심과 투자를 집행 할 것임. (현재는 뿌리 없는 나무에서 열매들만 따려 하는 수준)

6. 결과적으로 시장에서는 인재가 필요한데 공급은 제한되어 있고, 타 분야에서의 진입은 품질에 문제가 있고, 에이전시와 인하우스간 수급의 격차가 존재할 것이라는 것. 반대로 말하자면 PR의 실무경험이 풍부하고, 여기에 소셜미디어 커뮤니케이션 활동이 활발한 선수가 상당기간 동안 Marketable 하다는 것임.

참고.

Scott Monty
Steve Rubel
Rohit Bhargava
 

BUT 우리나라 현재 PR 에이전시 시장은?

소비자 및 여러 타겟 오디언스들의 미디어 소비형태를 한번 분석해 볼 것. 최소 하루 절반 이상이 온라인에서 정보를 얻고 온라인에서 여론을 조성해 나가고, 온라인상에서 제품구매의사결정을 진행.

이 와중에도 국내PR대행사들의 대부분은 오프라인에서 커뮤니케이션 하고 있음. 레드오션에서 열심히 헤엄치고 있는 중. (왜냐하면 현재 풍부하지는 않아도 일용할 양식이 나오기 때문) - 불광동 시장에 미나리 파는 할머니들이 200여명 주루륵 앉아 계시는 형상을 상상해 볼 것.

문제는 인력들도 그 서비스안에서만 인파이팅 하려는 개념들. 일부 대행사들이 소셜미디어 커뮤니케이션 서비스를 론칭하려 하지만 그 서비스를 이끄는 인력들이 쥬니어들인 경우들이 대부분. 이는 대행사 경영자들이 소셜미디어 커뮤니케이션 서비스에 대한 이해나 확신이 아직 부족하다는 증거.

이해하지 못하는 시장에는 투자하지 않는다는 투자론에 근거. 하루빨리 PR대행사 경영진들이 소셜미디어에 대한 적절한 비지니스 시각과 이해 그리고 철학이 세워져야 이 문제가 해결 될 것임.

이상.

PR 실무자들과 타업계 실무자들 그리고 인하우스, 에이전시 경영진들 그리고 서치펌 임원들을 만나 보면서 느낀 점들을 정리 해 봄. 누구에게든 도움이 되길 바람.

 
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2009/03/05 12:00 2009/03/05 12:00
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  1. 송동현 2009/03/05 13:50 고유주소 고치기 답하기

    일빠... (일단 이런 좋은 글은 선점해 놓고...:))

  2. 송동현 2009/03/05 14:23 고유주소 고치기 답하기

    부사장님! 엊그제 이외수 행님이 말씀하신 "남들 영어할 때 파푸아뉴기니어 해라" 란 말이 생각납니다. 비슷하지만 다른...비슷하다는 것은 주니어들에게 새로운 것에 대한 도전 혹은 공부 하란 이야기이고 다르다는 것은 파푸아뉴기니어는 트랜드가 아니라는 것 정도?

    이미 부사장님의 이런 trend report 형식의 포스팅에 대한 영향력이 꽤 큰 것으로 알고 있는데, 이번 글도 기업들과 실무자들에게 많은 도전을 줄 것 같습니다. 특히 불광동 미나리 부분...인상 깊습니다.
    (주제 넘게 딴지를 걸어보면 미나리 할머니들이 좀 더 모여 『불광동 미나리 거리』가 되면 시장 판도는 좀 달라지지 않을까요? 국내 미나리 시장의 절반 이상을 장악한다던지...죄송합니다...:))

    • 정용민 2009/03/05 17:16 고유주소 고치기

      그 정도 할머님들이셨으면 그렇게 주루륵 앉아 손님을 기다리지도 않을 꺼구요...서로 싸게 해주겠다고 손님 끌기 경쟁을 하지도 않았겠지요. :)

  3. mark 2009/03/05 15:16 고유주소 고치기 답하기

    송선생님의 상상력은 스티븐 스필버그급? 혹은 조지 루카스급? 아님 미래를 내다 보시는 노스트라다무스급일까요? :)

  4. 찰이 2009/03/05 15:57 고유주소 고치기 답하기

    불과 1~2년이면 양상이 많이 바뀌지 않을런지요. 뿌리 없는 나무에서 열매들만 따려 하는 수준을 깨기위해 부지런해져야겠습니다. 쌔미님도 동참하고 있지요 ㅎㅎ 열성적이에요 쌔미님

  5. merrione 2009/03/06 13:21 고유주소 고치기 답하기

    좋은글 감사합니다. PR로 시작해서 지금은 여기가 어딘지 모르는 생활을 하고 있어, PR로 돌아가는 것이 참 두려웠는데, 소셜 미디어 쪽으로 강점을 살려서 준비하면, 저도 다시 돌아갈 수 있을 것이라는 희망이 보입니다. 감사합니다^^

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[정용민의 미디어 트레이닝]



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다르다. 홍보담당자들이 평소 하고 있는 PR과 위기시 '해야만' 하는 위기 커뮤니케이션은 각기 다르다. 커뮤니케이션을 하는 주체들은 비슷하다고 해도 해야 하는 것들이 매우 다르다. 실패하는 위기 커뮤니케이션은 기업이 이런 다름을 인정하지 않거나, 과소평가하기 때문에 존재한다.

간단하게 프레임을 바꾸어 주어야 하는데, 이게 힘들다. 일부에서는 홍보담당자 스스로는 프레임을 바꾸지만 CEO를 비롯한 전사적 프레임이 미처 바뀌지 않아 어려움을 겪는 회사들도 있다. 항상 이야기 하지만, 위기는 기업에게 기업의 기존 철학과 공중관을 테스트하는 계기가 된다. 실패하는 기업에게는 무조건 이유가 있다. 그 실패의 이유를 개선하지 못하면 영원히 실패할 수 밖에 없다.

이번 칼럼에서는 평소의 PR과 위기시 위기 커뮤니케이션이 서로 어떻게 다른가에 대해서 정리를 해 본다. 또 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션은 또 어떻게 다른가 살펴본다.

   
 

 

 
위기 시 외부커뮤니케이션, 대변인에 한정돼야
PR을 할 때는 커뮤니케이션에 관여하는 주체들이 많을수록 좋다. 전사적으로 메시지만 대략적으로 공유되면 직원 누구나 외부적으로 PR 메시지들을 전파해도 된다. 이러한 PR 플랜 및 프로그램들은 비교적 중장기 기간 동안 준비되고 진행된다.

반면 위기 커뮤니케이션은 커뮤니케이션 주체가 한정될수록 안전하다. 필히 외부 커뮤니케이션을 진행하는 사람은 대변인(spokesperson)이어야 하고 사전에 프로페셔널 하게 훈련이 되어 있는 자에 한한다. 위기 커뮤니케이션은 기존의 PR과는 달리 상당히 급작스러운 환경변화에 맞추어 빠른 의사결정과 단기적 실행이 중요하다는 점이 다르다.

커뮤니케이션 타깃에 있어서도 PR은 브랜드, 제품 및 서비스에 맞춘 핵심 타깃 오디언스들을 회사에서 미리 확정해 주로 커뮤니케이션 하게 마련이다. 하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서 핵심 오디언스는 위기발생과 함께 정해져 있기 때문에 회사에서 원하는 대상이 아닐 수도 있다는 것이 다르다. 예를 들어 비행기 추락 사고가 있으면 항공사에게 가장 중요한 핵심 커뮤니케이션 타깃은 그 추락사고로 생명을 잃거나 부상을 당한 탑승객들과 그 가족들이 되어야 한다.

그리고 PR에 있어서는 기업이 어느 정도 하고 싶은 이야기들을 중심으로 커뮤니케이션 전개가 가능하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서는 오디언스가 듣기 원하는 정답 메시지가 따로 있다는 점이 다르다.

그 밖에 일반적인 PR예산은 미리 설정이 되곤 하지만, 위기 커뮤니케이션을 위한 예산은 특별 예산으로 갑작스럽게 확보 되어야 한다는 점이 틀리다. PR은 기업이 구축해 놓은 기존관계를 강화 발전 시키는 데 의의가 있지만, 위기 커뮤니케이션은 기업이 보유한 기존 관계 자산을 확인해 보는 기회가 된다. 마치 평소에 불입한 보험을 타 먹는 셈이 된다.

그러면 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션간에는 어떤 차이가 있을까?

   
 

 

 시스템적 접근 중요…PR팀만 바빠선 안돼
일단 실패하는 위기 커뮤니케이션을 진행하는 기업에서는 위기시 오직 PR팀만 바쁘고 힘들다. 재미있는 것은 그렇다고 PR팀만 외부 커뮤니케이션을 전담하는 것이 아니다. 훈련 받지 않은 영업이나 공장 또는 행정 직원 등이 자기 맘대로 조정되지 않는 메시지들을 기자들에게 흘린다. (정확하게 표현하면 기자들의 기술적인 질문에 넘어간다)

단기간에 위기 커뮤니케이션을 진행하고자 애쓰지만, 시스템이 부재해 의사결정이 늦어 커뮤니케이션 타이밍을 줄곧 놓친다. 커뮤니케이션 타깃이나 메시지에 있어서도 정확한 오디언스에게 그 해당 오디언스가 듣고 싶어하는 정확한 메시지를 전달하는 대신, 기업 자신이 하고 싶은 말을 친숙한 오디언스들에게만 퍼붓는다.

위기가 발생한 이후로 돌아가 제발 아무 일 없듯이 무마가 되길 바라면서 커뮤니케이션 한다. 선별적이고 매체 차별을 기반으로 하는 매체 접근 양상을 보인다. 위기 커뮤니케이션의 결과 또한 정확하게 미리 예측하지 못하고 그냥 일단 추진한다. 예산에 있어서도 제한되거나 배정 조차 되지 않은 채 PR담당자들만 먼저 허둥댄다.

위기 커뮤니케이션에 실패하는 기업들은 기존에 타먹을 보험금(명성 또는 관계자산)을 불입하지 않았던 경우들이 많다. 시스템적인 접근 보다는 파편적이고 어느 한 두 명의 개인의 역량에 의지한다.

성공과 실패의 원인은 실무자라면 누구나 안다. 하지만, 이를 아는 것과 준비하고 개선하고 실행하는 것에는 차이가 있다. 이는 다른 결과가 다른 실행에서 나오기 때문이다. 2009년은 말보다는 실행하는 한 해가 되자.

 

정 용 민
 
   
 

- PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
- 前 오비맥주 홍보팀장
- 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
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- Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
- 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
- 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
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