CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-㉓


위기 시 기업을 최대한 인간화하라


정용민 스트래티지샐러드 대표


일단 위기 시 기업은 인간화돼야 한다. 피해자들과 최대한 공감하며 커뮤니케이션을 진행해나가야 한다. 방어적일뿐 공감하지 못하면 해결 가능성은 현저히 줄어든다. 위기 시 이해관계자들은 ‘공감’된 후에야 ‘이해’하려고 노력한다. 기업의 공감 능력이란 하루아침에 발휘되지 않는다. 평소 훈련과 철학이 선행돼야 하기 때문에 어렵다.




위기 시 기업을 최대한 인간화하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

일단 위기 시 기업은 인간화되어야 한다. 피해자들과 최대한 공감하며 커뮤니케이션을 진행해 나가야 한다. 방어적 일뿐 공감하지 못하면 해결 가능성은 현저히 줄어든다. 위기 시 이해관계자들은 공감된 후에야 이해하려 노력한다. 기업의 공감 능력이란 하루 아침에 발휘되지 않는다. 평소 훈련과 철학이 선행되어야 해서 어렵다.

기업의 제품이나 서비스를 통해 또는 생산과정에서나 기타 여러 활동으로 피해자가 생겨났다면 일단 가장 중요한 원칙은 그 피해자와 가족들과 공감하는 것이다. 위기관리 전문가들은 기업들에게 위기 시 기업은 인간화되어야 한다조언한다. 우리 회사가 그 피해자에게 직간접적인 피해를 입혔을 때 또는 별반 관련 없어 보이는 일부 피해 사례에 접해서도 회사는 우선 그들과 공감하는 커뮤니케이션에 집중해야 한다. 사려와 배려 깊은 좋은 인간의 모습으로 해당 기업을 포지션 하기 위함이다.

돌발적 위기 상황에서 기업이 정신을 차리고 피해자들에게 공감하는 것이 그렇게 쉽고 간단한 일만은 아니다. 일단 내부적으로도 많은 논란이 있을 수 있다. “우리가 현재 상황에서 그 피해자들에게 직접적 피해를 입혔다는 증거가 있나요?” “그들의 일방적 주장일 뿐, 우리의 제품이 그렇게 위험한 것이라 생각되지는 않습니다.” “우리가 공감하는 것 까지는 좋은데, 향후 소송이나 소비자관리 영역에서 우리에게 부정적 결과를 초래 할 수도 있을 것 같습니다등등 기업이 위기 시 공감하지 못하는 이유는 결론적으로 수 없이 많아 보인다.

물론 위기 시 기업이 활용하는 공감전략이란 법적 책임을 인정한다는 의미로 쓰이면 안 된다. 반대로 공감전략만을 통해 위기를 모면하고자 하는 트릭으로 활용해서도 안 된다. 기업이 활용해야 하는 공감이란 피해자 또는 피해를 주장하는 사람들을 향한 해당 기업의 인간화에 기반한다. 기업이 인간화 되어 아프다!”이야기 하는 사람에게 아프다니 너무 걱정이 된다. 빨리 나아졌으면 좋겠다고 공감하면 그나마 다음 커뮤니케이션이 가능해 진다는 이야기다.

책임에 대한 인정으로 비추어지지 않을까 전전긍긍하는 기업들의 경우 위기 시 많은 피해자들을 두고도 공감을 생략하거나 비켜나가 커뮤니케이션 한다. 최악의 경우에도 해당 피해자들에 대한 공감보다는 불특정 다수들에 대한 공감을 커뮤니케이션 하려 한다. “이번 불미스러운 사건으로 국민 여러분들께 심려를 끼쳐드리게 되어 죄송하게 생각합니다하는 식으로 특정 상대방 이외의 불특정인들에게 공감이나 사과를 대신 하는 것이다.

물론 이런 방식에 대해 일부에서는 그 조차 하지 않는 것 보다는 낫지 않은가?”하는 평가를 한다. 하지만, 중요한 문제의 핵심을 비켜가는 위기관리와 그 커뮤니케이션은 성공 확률을 떨어뜨릴 뿐 아니라, 상황을 장기화 하는 원인이 된다. 에두르는 커뮤니케이션은 위기 시 확실한 문제해결 방법론이 될 수 없다는 이야기다.

기업을 대상으로 피해를 주장하는 일단의 사람들이 있다면, 정확하게 들여다보고 우선 공감하면서 문제 해결책을 직접적으로 찾아야 한다. 그들을 피하고 무시하면서 공감하지 않다가 문제가 커지고 사회화 되어 큰 논란이 되면 그 때부터 에둘러 불특정인들에게 공감을 표시하는 습관은 버려야 한다. 최초부터 공감을 기반으로 하는 특정 대상 접근 방식이 가장 바람직한 위기관리 방식이다. 흔히 호미로 막을 것을 가래로 막는다라 이야기 하는데, 많은 기업들이 초기 공감 능력을 최대한 발휘하지 못해 문제를 키우는 실수들을 반복하는 것이다.

실행적 측면에서 공감과 책임에 대한 인정간 확실한 선을 긋기 힘든 면이 존재한다는 점을 간과해서는 안 된다. 기업 위기관리에 있어 공감이란 정확한 공감 대상을 적시하고, 그에 대한 인간적 공감을 표시하고, 이를 실행에 옮기는 것을 의미한다. , 확실한 결과가 밝혀지지 않았음에도 책임을 무조건 인정하는 표현, 지나치게 디테일 하게 문제의 핵심을 적시하고 이에 대한 배상 또는 보상책을 언급하는 표현, 과도한 감정 표현으로 다른 위기관리 커뮤니케이션 메시지들을 방해하는 수준이어서는 곤란하다.

CEO들께서 기억하셔야 할 핵심은 위기 시 공감이란 위기관리를 위한 회사의 핵심 메시지를 강화 발전 시키기 위한 당연한 프로토콜이라는 점이다. 이 또한 평소 이해관계자들과 공감하는 훈련이 반복되어야 실현 가능한 철학이라는 점도 명심하셔야 한다. 인간이 되는 것도 쉽지는 않다.

#  #  #








크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2013/08/12 15:26 2013/08/12 15:26
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : 이 글에는 트랙백을 보낼 수 없습니다

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

숫자 그리고 구매의사결정 프로세스...




 

1. 왜 우리나라에는 이런 숫자들이 부족할까? 소셜미디어 컨설팅이나 마케팅을 한다고 하면서 기본적인 마켓 넘버들이 너무 부족하다 불평하고 있다. 장님이 파밭을 두들기고 다니는 형국.

2.
'친구들 추천이나 조언이 광고보다 적어도 3배는 더 신뢰할 수 있다.' 공감. 근데 왜 광고에서 그렇게 헤어 나오질 못하지? 동전이 떨어진 자리가 아니라 저 멀리 밝은 자리에서만 동전을 찾는 짓이라고 해도...

3.
클라이언트가 알면서도 못하는 이유를 확실하게 알아야 컨설턴트 아닐까? 그리고 그 매듭을 풀어 주는 게 진정 고마운 선수 아닐까?

 

크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2010/03/12 14:14 2010/03/12 14:14
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1946

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

최근 토요타의 위기관리 방식과 전략 등에 대해 여러 학자들과 전문가들이 나름대로의 분석들을 기고하고 있는데, 전체적인 흐름이나 실제 사례들에 대해 깊이 있는 검토와 고민이 필요할 듯 하다. 중앙일보에 게재된 한 보고서 인용에서 제시한 토요타 리콜 사태를 통한 위기관리 제안 내용들이 재미있다

해당 보고서에서 제시한 위기관리의 몇 가지 원칙이라는 것들에 대해 한번 생각해 본다.

① 24
시간 안에 입장 표명을?
위기시 침묵이 위험하다는 원칙에는 이견이 있을 수 없다. 하지만, 여기에서처럼 24시간이라는 시간대 결정은 어디에서 어떤 근거로 제시되었는지 알 수가 없다. 기존 종이신문의 타임라인을 근거로 하는 것인지, 소셜미디어 사이클은 감안한 것이 아닌지 궁금하다. 이전에 모 공기관에서는 333원칙이라는 생소한 위기관리 원칙도 제시한 적도 있는데...이런 숫자 정하기는 실무자들에게 공허한 이야기 아닐까. 물론 빠른 시간 내에 원칙을 밝히라는 것은 옳은 주문이다.

② CEO
등장 여부 고민하라?
 CEO가 오너십을 가지고 전면에 나서서 위기를 관리하는 것이 좋다는 것은 인정한다. 하지만, 대부분의 위기에 CEO가 전면에 나서서 커뮤니케이션 한다는 것이 과연 현실적이며, 이상적인가 하는 데는 좀더 논의가 필요하다. 보고서에서는 '인명관련 위기'라 전제했는데, 이 또한 너무 제한적인 주문이다. 현장에서 볼 때 CEO의 전면 나서기는 상당히 민감하고, 정치적인 이슈이기 때문이다. 또한 미국이나 다른 유럽 기업들과 한국과 일본 기업들간의 문화 차이도 감안 해야 한다.

③‘CAP
을 활용하라?
CAP룰이라는 것은 참 재미있는 개념 같다. 하지만, 해당 보고서에서 도요타의 CEO가 구체적인 행동에 대한 언급이 부족한 채 사과로만 일관했다고 했는데, 이 보고서를 작성한 연구원들이 몇 차에 걸친 토요타 CEO의 기자회견과 Q&A들을 빠짐없이 들어 보았는지 궁금하다.

소셜 미디어로 소통하라?
소셜미디어상의 위기관리 케이스에 있어서 주로 언급되는 사례들이 미국의 저가 항공사인 제트블루 케이스인데, 이 또한 적절한 사례로 보이지는 않는다. 그 이후에도 여러 미국 기업들의 유튜브를 통한 소셜미디어 위기관리 시도들이 있었다. 하지만, 그 내용의 진정성과 CEO의 리더십에 관한 이슈로 볼 것인가, 아니면 소셜미디어를 통한 선제적인 위기관리 시도인가에 대해서는 좀 더 논의가 필요하다. 이번 토요타의 사례에서도 토요타는 유투브와 홈페이지, 트위터 등등을 통해 소셜미디어 커뮤니케이션을 시도했었다. 또한 미국 최대의 온라인 커뮤니티인 Digg 커뮤니티와도 in-depth exclusive interview를 시도했다.

위기 끝난 후가 더 중요?
이 부분의 지적에 대해서는 공감한다.



보통 위기관리가 성공했느냐 실패했느냐 하는 잣대로 사업이 그 이후에도 잘되가느냐 아니냐 하는 것을 꼽는데 (사실 이 부분에 동의하지 않지만) 많은 사람들이 토요타가 앞으로 '산화'할 것이라는 생각을 하고 심한 비판을 하는 것 같다.


토요타가 현재 제일 부족한 부분이라고 하면, 현재 자신들이 실행해 나가고 있는 활동들을 reselling 하는 부분이라고 생각한다. 미국식으로 침소봉대하고, 데코레이션 하는 방식에 일본 최고경영진들이 익숙하지 못할 뿐 아니라, 토요타 만의 기업문화가 그런 적극적인 커뮤니케이션에 한계를 긋고 있는게 아닌가 한다.


위기관리를 잘했다 못했다의 차이가 아니라 토요타가 진정 미국기업이 아니라 겪는 문화적 부적응 같다는 생각이다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2010/02/21 15:23 2010/02/21 15:23
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1914

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

기업마다 각기 다른 수많은 이유들이 존재하지만, 경험상 가장 흔한 이유들은 다음과 같다.

  • CEO 또는 홍보담당자가 위기관리 또는 위기관리 시스템에 관한 최소한의 지식도 없는 경우. 아무 동기가 부여되지 않음.
  • CEO 또는 홍보담당자가 위기를 언론관련 위기로만 보고 있는 경우. 스스로 "어떻게 언론관련 위기를 시스템으로 대응할 수 있을까? 평소 관계가 제일 중요한데 말이야"하는 생각을 함
  • 보통 기존의 위기들을 극복했던 방식을 보면, 주요 핵심 임원 몇 명이 오랫동안의 경험을 가지고, 소리소문 없이 문제들을 해결해 버리는 스타일이기 때문. 최소한 그 임원들이 현직에 있는 한은 위기가 없을 것이라는 안도.
  • 홍보담당자가 위기관리 시스템을 구축하는 것이 소원인데도, 내부에 셀링을 하지 못하는 경우. 아무도 관심을 가져주거나 도움을 주지 않음. (보통 홍보담당자가 쥬니어 레벨인 경우)
  • CEO께서 위기관리 시스템을 갖추라고 지시하셨으나, 실제 담당자들이 그 자체에 대해 별반 지식이 없어 골치만 아파하고 있는 경우. CEO보고를 위해 어떻게 흉내라도 좀 내야 하는데 정확한 솔루션이 떠오르지 않음.
  • 위기관리 매뉴얼이나 몇 번 미디어 트레이닝과 같은 경험을 해 보았는데, 사내에서 별반 반응이 좋지 않아서 다시 시스템 운운하기 난감한 경우. 보통 교수님들에게 매뉴얼을 맡기고, 떡 제본이 된 매뉴얼을 받아 책상에 전시해 놓는 경우, 그리고 미디어 트레이닝이라고 해서 기자 몇 명 불러 놓고 강의 형식으로 가늠하는 경우들이 해당.
  • 몇 년 전 큰 예산을 들여 다양한 시스템 사업들을 해 놓았는데, 그 직후 CEO와 임원 대부분이 교체되어서 다시 그 이전으로 돌아간 경우. 밑 빠진 독에 물 붓기라는 생각에 난감해 함.
  • 별반 우리 회사에 위기라는 것이 존재하리라 보지 않는 경우. 위기관리 시스템이라는 이야기까지 하면서 위기 의식을 조장할 필요가 없다는 생각을 함. "우리는 B2B인데 무슨 위기?"


여러 포텐셜 클라이언트들을 만나다 보면 각 사가 여러 가지 다른 고민과 어려움 때문에 골치 아파하는 것을 본다. 많은 케이스들이 이상과 같은 케이스들인데, 하나 하나 다 깊은 배경이 있고, 실무자들의 고뇌가 존재한다.

위기관리 코치들로서 하나의 역할과 임무는 이런 포텐셜 클라이언트들의 현실토로를 주의 깊게 들어주는 데에서 시작한다. 그들이 무엇을 진정 원하고 있는지, 그들이 지향하는 방향은 어디인지를 잘 들어주는 게 중요하다.

그들과 100% 공감할 수 없다면 코칭도 있을 수 없다.

 

 

 

크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2010/02/16 10:13 2010/02/16 10:13
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1892

<걸린 글>

  1. '분명 하기는 해야 되는데...' '안 하는 것보다야 하는 게 낫지 않을까...' '관리하면 된다고는 하는데 대체 뭐가 얼마나 나아질까?' 이 세상에 존재하는 모든 기업들은 사업 규모나 관련 산업을 떠나 다양한 위기를 안고 있습니다. 그리고 그 위기들의 대부분은 내부에서도 예측 가능할 때가 많습니다. 그럼에도 불구하고 많은 조직들과 조직의 구성원들이 '당연히 해야 할 것만 같은' 위기관리를 하지 않는 것은 그들의 사고를 지배하고 있는 여러 가지 불확..

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

소셜미디어 ROI가 왜 필요한데?

If your management or client asks about the ROI from your social media efforts, you’re not doing your job. [ a shel of my former self ]

방금 전 클라이언트와 소셜미디어 ROI에 대한 잡담을 잠깐 나누고 사무실에 들어와 위의 포스팅을 접했는데 아주 흥미롭다.

위의 말을 한 선수는 David Meerman Scott인 데 이야기를 들어보니 아주 마음에 드는 친구다. 이 친구는 ROI 자체에 대해 MBA과정이 학생들을 잘 못 가르치고 있다고 지적 한다. 모든 사업부문이나 주변상황들을 ROI적인 관점으로 파악하는 것이 과연 가능한가 묻고 있다. 그리고 그게 무슨 소용이 있냐 하는 거다.

이론적이거나 과학적인 입증 강박은 차치하고, 커뮤니케이션적이면서 경험적으로 위의 주장을 해석해 보면...

PR
이고 소셜미디어 커뮤니케이션이고 중요한 것은 실무자와 그 상위 임원 및 최고의사결정자간에 얼마나 해당 업무가 중요한지, 필요한지, 그리고 얼마나 괜찮은 결과를 만들어 놓고 있는지에 대한 '공유' '공감'이라고 생각한다.

물론 이런 공유와 공감은 커뮤니케이션으로 형성되는 법이다. 상위 임원이나 최고의사결정자와 공감대를 형성하고 있는 것만큼 흥미로운 실무자 생활은 없다. 그런 환경은 노력에 의해서 만들어 지기도 하고, 또 운이 좋아 그 환경을 선물 받기도 한다. 중요한 것은 그런 환경을 지속하려는 커뮤니케이션 노력이 계속 필요하다는 거다.

상사가 "당신이 하고 있는 일의 ROI를 한번 가져와 봐!"하는 말이 얼마나 무서운 말인지 느껴야 한다는 의미다. 당신을 사지(buy) 않고 있다는 의미이기 때문이다.

 

 




 

크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2010/01/13 14:48 2010/01/13 14:48
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1849

<걸린 글>

  1. 소셜 미디어를 통한 커뮤니케이션의 효과 측정

    Insight Marketing Communications2010/01/13 16:25

    이 글은 Maxmedic님의 블로그에서 “왜 기업들이 소셜미디어와 사투를 벌이는가?”라는 글을 읽고 트랙백 용으로 작성하였습니다. 우선 개인적으로 생각하는 현재 마케팅의 트렌드와 흐름에 대해 한번 짚어보고 넘어가겠습니다. 고전적인 4P MIX 개념의 마케팅 원론에서는 광고나 PR의 개념이 마케팅의 한 요소이고 마케팅을 한다고 하면 기획, 재정, 생산, 프로모션, 광고, 홍보, 영업 등을 coordination하는 비중이 큰 coordinator에...

덧글을 달아 주세요

  1. 송동현 2010/01/13 16:29 고유주소 고치기 답하기

    과거 전략 문서를 만들 때 ROI가 있으면 뭔가 과학적이고 체계적이어서...뭐랄까요? 가방 끈도 길어 보이고 해서 자주 활용했다는... ^^; 말씀하신 내용 공감하며 과거에 긁적인 글 하나 트랙백 남깁니다. 감사합니다.

  2. 비투걸 2010/01/14 11:30 고유주소 고치기 답하기

    오!! 좋은 글이 많네요.

    보물 블로그를 발견한 느낌입니다. ^^ 잘 읽고 잘 배우고 갈게요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

어제부터  페놀 박피 성형의 부작용에 대해 많은 언론이 대서특필하고있다. 시즌성 기사이기도 하지만, 워낙 비주얼이 강력해 일반 소비자들의 경각심을 일깨워준다.

이 케이스를 보면서 기업들의 이와 유사한 사례들을 기억해 본다. (보통 이정도 충격적인 비주얼과 관련된 케이스들은 아니지만, 인체유해 논란에 대한 것들)

보통 이런 특이나 이상 소견이 발견되어, 위기상황으로 해당 이슈가 성장하게 되면 기업의 제품 또는 서비스 담당자들은 위기관리 코치들에게 내부적으로 90% 이상 이렇게 이야기한다.

"사실 이 시술이 모든 환자들에게 부작용이 생기는 건 아니에요. 우리 병원에서 시술받은 사람들이 수천명이 넘는데...왜 이 10명정도만 이러겠어요. 이건 개개인의 체질문제라. 일부 개인 체질상 부작용이 나타난거지...전체 시술이 잘 못된게 아니라구요"

간단하게 그 주장하는 바를 정리해 보면 '우리가 문제가 아니라 해당 환자가 문제의 원인'이라는 뜻이다. 이와 비슷한 주장들은 다른 기업들에서도 최초에 내부적으로 다양하게 다루어진다.

  • 석면? 에이...제품에 들어가있다는 석면이 되면 얼마나 되겠어. 식약청에서 괜히 호들갑을 떠는 거지...그냥 공사장에서 지나가다 흡입하는 량의 천분의 일도 안될껄
  • 다이옥신? 그거 한두번 노출된다고 죽나? 그게 수십년 몸에 축적이 되야 뭐 이상이라도 하나둘 나타나는 거지...
  • 멜라민? 안죽어. 중국에서는 너무 다량으로 들어가 있으니까 애기들이 일부 사망한적도 있지,,,우리 제품에 들어있는 량은 극히 미량이라서 괜찮아
  • 방사능? 공기중에도 방사능이 있다는 거 알아? 산꼭대기 올라가봐...지반이 높을수록 공기중 방사능 농도는 더 높아요. 괜히 호들갑이지...
  • 불소? 괜찮아...애기들 치약속에 조금있는 량으로는 인체에 해가 없어요. 그냥 애들 치약이니까...엄마들이 불안하다 하는거지. 이게 감정의 문제라...

보통 이런 자기합리화 주장들이 최초 내부적으로 공유된다.

하지만 위기관리 코치들이..."예. 그럼 그런 내용을 메시지화 해서 회사 공식입장으로 정리를 할까요?"하고 나오면 거의 대부분은 "글쎄...그건 그거고. 그걸 공식입장으로 말하기에는 조금 그렇지?"하고 한발자국 뒤로 물러서게 마련이다.

스스로 해당 메시지가 적절하지 않다는 감을 가지고 계시기 때문이다.

기본적으로 소비자나 고객의 인체에 해를 끼친 사례가 '단한건'...'단한건'이라도 발생했다면 이에 대해서는 일단 무조건적으로 100% 공감해야 한다. 사과와 대응의 문제는 그 다음이다. 원인규명 결과에 따라 차후 사과와 대응은 선택되어져야 할 옵션이다.

왜 우리가 해당 소비자의 독특한 케이스에 공감하고 사과까지 해야 하나? 이 질문에 대한 답변은 너무 기초적이라 생략한다.

반면 이번 페놀박피 케이스에서 위기관리 커뮤니케이션은 진행되지 않는게 당연하다. 해당 비지니스가 더 이상 존속하지 못할 것이 확실하고, 해당 비지니스 경영 주체가 모호하기 때문에 위기관리 커뮤니케이션은 그들에게 필요가 없는거다.

위기관리 커뮤니케이션은 경영의 지속성을 전제로 한다.

 


크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2009/08/04 10:04 2009/08/04 10:04
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1671

덧글을 달아 주세요

  1. Pleasant PD 2009/08/05 20:41 고유주소 고치기 답하기

    그렇지 않아도 이 이슈를 바라보시는 대표님의 관점이 궁금했었는데, 역시 명쾌한 결론을 내려 주시는군요.

    "위기관리 커뮤니케이션은 경영의 지속성을 전제로 한다"

    깊이 새겨 가져가겠습니다 ^^

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

이번 '대한늬우스' 광고는 과거 극장에서 의무 상영하던 '대한뉴스'와 전혀 다릅니다. '대한 뉴스'는 1953년부터 1994년까지 정부가나라 안팎의 소식과 정부의 정책 등을 주간 단위로 제작해 영화관에서 틀어주던 방송물입니다. 민간 영화관에서 의무적으로 상영해야 했던 권위주의 정권 상징물로 인식돼 문민정부 시절 폐지됐습니다.과거와는 달리 정부도 일반 광고주처럼 극장이 판매하는 광고 시간과 물량을 구입하고 있습니다. 이번 광고는 전 국민의 문화 공간으로 자리잡아 가고 있는 영화관을 새로운 홍보매체로 적극 활용하기 위한 것입니다. [아고라 토론방= ‘대한 늬우스’, 광고는 광고일 뿐 오해하지 말자 ]


일단, 대한뉘우스의 포맷에 관한 문제이지 메시지 자체에 대한 문제가 핵심은 아니다. (사실 메시지가 어떻든 광고가 목적으로 하는 인지도 상승이나 이해 그리고 설득의 기대수준과는 관계가 없는 이슈라고 본다)

실제 광고를 보면 대한뉘우스 스틸이 왜 맨 앞면에 삽입이 되야 하는지에 대해 별로 공감이 가질 않는다. 광고대행사측에서 퍼블리시티를 위해 그런 스틸을 일부러 강조했다면 더더욱 문제다. 전체적인 광고 메시지에 앞서 포맷에 논란의 소지가 있다고 생각했으면 상식적으로 판단해 그런 스틸을 다른 버전으로 변경했어야 맞다. 사기업이라면 대부분 그렇게 했다.

위와 같이 토론방까지 하나 열어 부연설명을 하는 것 자체가 위기관리 커뮤니케이션에 문제가 있다는 이야기다. 자꾸 부연에 부연 오해에 오해 그리고 소통의 부재를 외치는 악순환이 문제의 핵심이다.

마지막으로 토론방을 문화체육관광부의 어떤 부서가 열었는지 모르겠지만 제목부터 메시지 자체가 너무 광고대행사에 의지를 많이 했다는 느낌을 지울 수가 없다. 메시지를 바라보는 시각에서 광고대행사를 의지하기에는 너무 위험하고 민감하다.

이슈 자체를 희극화 시키면서 '노이즈 마케팅'이라는 식으로 내부에서 얼버무리기에는 너무 무책임한 이슈라고 본다.

메시지에 전략이나 공감 그리고 소통의 의지가 보이지 않는다.


크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2009/06/25 17:59 2009/06/25 17:59
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1589

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

이번 학기에는 대학원 하나와 학부 하나에서 강의를 진행하고 있다. 두 강의 모두 '위기관리'에 대한 강의다. 사실 '위기관리'... 더욱 정확하게 표현해서는 '위기관리 커뮤니케이션'에 대해 한 학기 동안 강의를 한다는 것이 쉽지 않다.

미국 대학원 시절에 위기관리(Crisis Management) 강의를 들어 보았지만...그 때도 상당히 아카데믹했던 기억을 지울 수 없었다. 보통 이루어지는 케이스 스터디도 학생들에게는 별반 큰 insight를 오랫동안 제공하지는 못한다.

케이스 스터디가 가장 좋은 학습 방법들 중 하나이라는 점에서는 동의하지만, 위기관리의 경우 다양한 성공 케이스들을 들여다 보고 있으면 이상하게도 별반 배움이 없다는 것을 느끼게 된다. 보통 부러움과 배움을 혼동하는 데 이런 성공 케이스들은 부러움의 대상이지 바로 내가 써먹을 수 있는 배움에는 못 미치기 때문이다. (모든 성공 케이스들을 보면 잘 된 것들에게는 잘 될만한 환경이 존재했다)

최근들어서는 차라리 성공 케이스에 대한 스터디 보다는 실패 케이스에 대한 스터디가 좀더 배움을 주는 듯 해서 몰입 하고 있다. 한마디로 말해 '우리라면 이 보다는 낫겠다'는 깨달음을 주고 싶은거다. 그래야 실제 위기와 마주쳤을 때 '최소한 이러지는 말자...'하는 가이드라인을 세울 수 있지 않을까 한다.

어제는 학부 강의를 진행했는데, 개강 이후 2주간 고민이 많았다. 학생들이 일단 너무 어렸다. 위기관리라는 말을 태어나서 처음 듣는 학생들도 있을만 했다. 이들에게 어떻게 효과적인 커뮤니케이션을 진행 할 수 있을까를 고민했다.

그래서 새로운 실험을 시작했다. 아주 어렵고 복잡하고 답답하고 어지러운 케이스를 하나 던져주고 브리핑을 해 주었다. 그리고 나서 학생들을 회사측과 각 이해관계자 그룹으로 나누었다. 일정기간 각 이해관계자들의 생각들을 들어보고, 회사측의 입장을 이야기 해보라고 했다.

마치 공청회 같은 분위기였지만, 학생들은 참여라는 패러다임에 곧 익숙해 했고, 자신의 생각들과 메시지들을 정리하기 시작했다. 상호간에 커뮤니케이션이 진행되면서 그들은 그 케이스 자체에 몰입하게 되었고, 각 이해관계자들의 역할에 공감 하게 되었다.

얼마나 자신들이 전략적이지 못한 위기관리 커뮤니케이션을 하고 있는지, 왜 내가 이렇게 성격이 급했었는지, 왜 이런 말은 우리 모두를 화나게 하는지 등에 대해 각자 경험을 하면서 insight들을 찾아나가는 모습이었다.

한시간 가량의 시뮬레이션 동안 이들 어린 학생들의 커뮤니케이션 유형이 실제 대기업의 위기 관리 커뮤니케이션 유형과 99% 이상 일치함을 느끼게 되었다. 아주 정확한 실제감이었고, 결론적으로 대기업들도 이들 어린 학생들과 마찬가지로 '본능에 충실한' 커뮤니케이션만을 진행하고 있다는 생각을 하게 되었다.  (어린 학생들을 통해 얻은 나의 insight)

학생들은 경험을 통해 insight들을 스스로 발굴했고, 공유했다. 느낌이 곧 학습이다. 다음주에는 또 다른 케이스를 가지고 똑같은 커뮤니케이션을 진행 할 예정이다. 이들이 성장하면서 남보다 조금만 더 전략적인 메시징 스킬과 공감의 패러다임을 평생 가져갔으면 하는 마음이다.
크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2009/03/13 10:58 2009/03/13 10:58
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1400

덧글을 달아 주세요

  1. loft 2009/03/13 19:27 고유주소 고치기 답하기

    이번 학기에 부사장님 강의를 듣게 된 학생들은 아주 운이 좋군요. 함께 토론하면서 더 큰 insight 정립하실 수 있는 시간들이 되겠지요. 수고하세요.

  2. 최수영 2009/03/13 21:59 고유주소 고치기 답하기

    그러게요, 저도 학부때 저런 위기관리 커뮤니케이션 수업을 들으며 스스로 체험하는 시간을 가져보았으면 더 좋았을텐데 부사장님 강의를 듣는 학생들이 부럽습니다.^^

  3. Sammie 2009/03/14 21:15 고유주소 고치기 답하기

    도강이라도 해야겠습니다..저 역시 학생들이 부럽군요~~

  4. 섹시고니 2009/03/16 01:37 고유주소 고치기 답하기

    많이 배우고 갑니다. ㅎ

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

완제품에 대한 멜라민 검사는 현재 진행 중이다. 하지만 평범한 일반 과자를 먹이려다가 “우리 아기에게만은 좋은 것을 먹여야지”라며 37g에 2천 원이 넘는 과자를 사 먹여온 엄마들은 그 원료에서 멜라민이 검출됐다는 사실만으로도 크게 배신감을 느낄 것이 분명하다.

이런 상황에서 오리온 측은 향후 대응에 대해 “해당 제품들에 대해 공장 출하를 중단했다”고 밝혔다. 그러나 이미 시중에 유통된 제품들에 대해 당장 회수할 계획은 없느냐는 질문에는 “식약청이 현재 완제품에 대해 멜라민 함유 여부를 검사 중이니 그 결과에 따르겠다”며 “결과가 나올 때까지는 회수 여부를 결정하지 않고 있다”고 답했다.

사실 검출된 멜라민의 양이 최대 22ppm 수준인 데다 제품에 사용될 때 1만분의 1-2천분의 1 수준으로 희석되기 때문에 최종 제품에서 농도는 검출한계인 0.1ppm 이하로 낮아져 멜라민이 검출되지 않을 가능성이 높다.  [연합뉴스]


이 제과회사의 경우 간단하게 의사결정을 할 문제가 아니라는 사내의 입장이 있을 수 있다. 해당 브랜드 전체의 문제가 될 수도 있는 결정이기에 함부로 guilty를 선언하고 recall하는 프로세스가 어떻게 보면 상당히 무책임 한 조언일 수도 있겠다.

이 회사만 아니라 다른 회사들도 이와 같은 상황이라면 99%이상 guilty ---> (자발적) recall의 프로세스를 택하지 않을 것이다.

이 회사의 포지션은 "우리 완제품에서 멜라닌은 검출되지 않을 것"이라는 전제와 "검사결과에 따르겠다"는 것이다. 상당히 전략적으로는 잘 정리된 포지션이다.

문제는 여론의 법정이 조사결과 발표와 사후 조치를 기다려 줄 만큼 여유롭지 않다는 것이다. 항상 반복되는 딜레마다.

일종의 해답이라면 기사에서도 제시한 것과 같이 '아이들에게 좋은 과자를 먹이기 위해 비싼 과자를 선뜻 사서 아이들에게 주었던 엄마들의 마음'에 답이 있다.

그 엄마들이 듣고 싶어하는 메시지가 무엇인지 한번 곰곰히 생각해보자. 사실 엄마들은 이런 보도가 나오면 절대 오늘 아침부터는 해당 브랜드 제품을 사지 않는다. 알 수 없기 때문이다. 즉, 그 제품을 리콜하고 하지 않고는 현실적으로 엄마들의 이슈가 아니라는 거다. (어짜피 구입하지 않으니)

엄마들의 이슈는 이 회사가 우리에게 지금까지 이야기했던 말이 거짓말이었냐? 하는 의문과 이 회사는 현재 상황에서 우리의 아이들의 건강을 위해 어떤일을 해주고 있는가?일 뿐이다.

커뮤니케이션 해야 한다. 조사결과가 나올 때까지 열심히 커뮤니케이션 해야 한다. 회사가 브랜드가 엄마들과 아이들을 걱정해 주고 있다는 커뮤니케이션을 집중적으로 해야 한다. 같은편에 서서 공감하고 결과를 같이 기다리자 해야 한다.

리콜이 문제해결의 유일한 대안은 아니라는 거다. 엄마들은 리콜을 기다리는 게 아니라 회사의 메시지와 행동을 기대하는 거다. 브랜드 성패가 여기에 달려있다.

 
크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2009/02/25 12:00 2009/02/25 12:00
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1353

덧글을 달아 주세요

  1. mark 2009/02/25 16:17 고유주소 고치기 답하기

    기업들의 위기관리 대응방식도 틀에 짜여진 대로 갈게 아니라 타겟이나 이슈의 특성에 맞춰 다양한 수준에서 이뤄져야 될 것 같습니다. 정말 갈수록 어렵네요.

  2. 안예슬 2009/02/26 11:47 고유주소 고치기 답하기

    정용민 부사장님 블로그를 꾸준히 구독하고 있는 신방과 전공 학부생입니다 ^^ 몇가지 PR관련 서적에서 감동받고 공감했던 PR 커뮤니케이션의 대원칙, 기본자세들이 이렇게 한창 업무에 종사하고 계시는 분의 목소리를 통해 들을때면, "책 안의 박제된 원칙이 아니라 살아있고 기능하고있는 원칙이구나!" 하며 안도하고, 또 설레곤 한답니다 ^^ PR꿈나무 씨앗을 퍼뜨리시는 정용민 부사장님의 블로깅! 언제나 감사하고 응원합니다^ㅡ^

    • 정용민 2009/02/26 14:17 고유주소 고치기

      학부시절부터 PR을 하고 싶다는 마음을 가진다는 게 쉽지 않은데...대단합니다. 큰 나무로 성장하시길 바랍니다. 감사합니다.

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

전략적 명성 관리라는 것은 위기관리와 그 맥을 같이 한다. 기업의 명성이 쌓이는데는 유구한(!) 기간이 필요한데 비해서 그 명성이 깨지는 데는 몇분이면 충분하다는 말이 있는 것 처럼...기업의 명성은 깨지기 쉬운(breakable) 존재다.

위기관리는 그렇게 깨지기 쉬운 명성을 보호하는 데 그 목적을 둔다. (물론 보호해야 할 명성이 전혀 없는 기업이나 조직은 열외다 - 예를들어 마피아, 불법성인용품제조사, 테러리스트 단체...)

명성이 뭐가 말라 비틀어진 명성이냐. 사업만 잘되면 되지 하고 생각하시는 개인사업자들도 열외다. 그 반대로 사업이 잘되는 걸 별로 원하지 않아 적절하게 고객들이 떨구어져 나가줘야 한다는 사업자들도 뭐...자유다.

항상 이야기하지만 PR이나 위기관리 또는 명성관리는 일반적이고 정상적인 기업이나 조직들을 전제로 하고 논의가 진행된다.

최근 경기악화로 어떤 대기업이 직원들을 감원한다고 치자. 이 것은 일단 기업 명성에 관한 문제다. 외적인 요인이거나 내적인 요인 그 감원의 원인이 어디에 있다 하더라도, 감원 그 자체는 인간적인 이슈이고 이에 대한 care가 없는 기업은 명성에 대해 큰 타격을 입게될게 뻔하다.

하지만, 흥미로운 것은 많은 CEO들이나 홍보담당자들이 '감원'이라는 무생명적인 이슈에 대해서 더욱 더 큰 관심을 가지고 있다는 것이다. 비지니스 결정으로서의 이 '감원'이라는 이슈 자체의 부정적 의미에 대해서만 안절부절 할 뿐이라는 거다.

진짜 명성관리라는 맥락에서 주목해야 할 것은 감원을 당하는 '직원'들이다. 그리고 그의 '식구'들이 대상이다. 이에 대한 Empathy가 없이는 명성관리에 성공하기 힘들게 마련이다. 물론 커뮤니케이션만으로 이 empathy 전달이 충분하다는 말은 아니다. 이 감정을 기반으로 하여 가시적인 회사측의 지원과 배려가 함께 할 때 기업의 명성은 어느정도 보호가 된다.

특히 최근 기업이나 조직 위기에서 가장 위협적인 요소로 상승하고 있는 것이 '내부고발' 이슈다. 이런 위협적인 이슈들은 최근과 같은 경제위기시 대규모 감원과 인력 배출의 소용돌이에서 불거져 나올 수 있는 가장 흔한 위기 요소다. 이는 사실적으로 감원을 넘어서는 아주 치명적인 위협요소라고 볼 수 있다. 이른바 감원으로 인한 제2의 위기인 셈이다.

왜 우리가 감원을 할 수 밖에 없었나가 키메시지여서는 안된다. 만약 감원을 안하면 우리가 어떻게 될 지경이라는 감정적인 어프로치도 사족이다. 단지, 이 감원이라는 결정이 아주 어렵게 어렵게 내려진 유일한 자구책이라는 사실만 공유하면 된다.

그와함께 키메시지로 우리가 얼마나 직원들을 케어하고 있는지, 그들을 걱정해 주고, 새로운 선택을 지원해주고 있는지에 대한 커뮤니케이션의 share를 늘려야 한다. 여러 매체들을 통해 그 기업의 감원 소식을 접하는 공중들이 기업의 탐욕이나 비정한 결정에 대해 손가락질을 하기 보다는, 같은 감정으로 동화되고 그들을 함께 염려해 주는 기업과 같은 편이 되게 만들어야 할 것이라는 말이다.

여기에 위기관리와 같은 같은 포지션론이 적용이되고, 공감하라는 대원칙이 적용되는 것이다. 위기일 수록 인간미를 찾으라는 원칙도 물론이다.   


크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2009/02/20 14:46 2009/02/20 14:46
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1337

덧글을 달아 주세요

  1. 인생 2009/02/20 14:59 고유주소 고치기 답하기

    위기관리는 이제 군에서나 쓰는 문화가 아니라 이제는 개인 또는 가정에도 꼭필요한 ..것이지요 ㅎㅎㅎ

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

Crisis Communication은 소위 말해 '티'가 나면 안된다. 위기시 커뮤니케이터의 머릿 속이 오디언스들에게 읽히면 안된다는 거다. 대신 오디언스들에게 공감을 자아내야 하고, 이해를 도모 해야 한다.

평시에도 공감과 이해를 만들어 내기 힘든데, 궁지에 몰리고 환경이 적대적으로 설정되어 있는 위기시에는 더 더욱 이런 활동들이 힘들다.

따라서 여기에는 전략이 필요하고 그 이전에 철학적 패러다임을 리프레이밍해야 하는 노력이 수반된다. 또 이 부분이 불가능 하기 때문에 세상의 Crisis Communication 대부분이 실패한다.

최근 모 연예기획사와 스타 연예인과의 갈등 케이스는 그런면에서 Crisis Communication에 있어 너무 티가 난다. 그리고 상당히 고전적이다. 공감이나 이해는 전혀 개의치 않은 일방적인 상황관리의 모습 뿐이다.

결과가 궁금하다.

사용자 삽입 이미지

크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2009/01/23 15:00 2009/01/23 15:00
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1264

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

얼마전 미디어 트레이닝을 하면서 이렇게 말한적이 있다.

"문제가 있다고 언론으로부터 지적을 받으면 그 직후부터 일단 공중들이 해당 이슈에 대해 어떤 생각을 할 것인지를 한번 고려해보자. 그 생각들에 대해 100% 이해를 해야 제대로 된 포지션이 나온다."

그리고 또 이런 이야기를 했다.

"공중들과 같은편에 서는게 중요하다. 인정할 부분은 인정해야 제대로 된 위기관리가 가능하다. 무조건 우리가 옳다고만 하는 것은 항상 위험하다."

이런 이야기를 듣고 계시던 트레이니 한분이 날카로운 경상도 사투리로 소리를 치신다.

"아니 틀린건 틀린거지 무조건 사과만 하노? 틀린건 틀렸다고 이야기를 해야제? 틀린것도 무조건 맞다고 하면 다나?"

맞다. 틀린것을 무조건 맞다고 인정하고 전략적인 실패에 이르라고 말하는 건 분명 아니다.

상황을 파악하는 것이 가장 먼저이고 중요한 이유가 여기에 있다. 정확한 상황 판단이 나와야 포지션이 선다. 문제는 이러한 상황파악이 매우 매우 매우 주관적으로 이루어진다는 게 문제라는 거다.

언론이 지적을 하고 그게 국민적인 또는 소비자 대다수에게 이슈화 된다는 것은 어느정도 회사에게 문제가 없지 않다는 반증이다. 100% 순결한 기업에게 이러한 부정적이고 심대한 이슈화가 가능하지 않다는 전제하에서 생각해 보자는 거다.

일단 1%라도 문제의 소지가 있었다면 그 부분만은 인정하고 가자는 거다. 그냥 이정도가지고 뭘...하면서 스리슬쩍 포지션을 정하면 분명 문제가 벌어진다는 말이다.

언론보도에 있어서 부정적인 보도는 크게 세가지다.

1. 사실이 아니고 그 근거도 전혀 없는 100% 소설
2. 사실과 근거가 일부 존재하지만 해석상의 논란이 있는 기사
3. 사실과 근거가 분명히 존재하는 기사

이 세가지 기사들 중 가장 발생 빈도가 적은 부분이 1번이다. 이 경우는 일반적으로 크게 여론화되지 못하는 경우들이 많다. 사실에 근거하지 않는 100% 소설이 큰 문제를 일으키는 경우는 기술적으로 불가능하다. 따라서 이에 대한 대응 또한 아주 심플하다.

문제는 2번과 3번이 대부분의 위기를 초래한다는 것이다. 2번의 경우가 가장 많은 부류인데, 이 경우 해석상의 논란은 큰 부담을 안겨주는 문제다. 이 경우 확실하게 선을 그어 문제를 확정하고 그 확정된 문제에 대해서는 공감, 인정, 사과 그리고 해결책 제시가 따라야 한다는 것이다. 이것이 맨 위 설명의 배경이다.

그러나 많은 기업들의 실패하는 이유들이 2번, 3번과 같은 이슈 발생시 1번과 같은 동일하고 유일한 대응에 익숙하기 때문이다. 생각보다 아주 견고하다.

일단 자신 스스로 확정한 문제에 대해서는 100% clear하게 하고 나머지 논란의 부분들을 해명하는 것이 순서다. 무조건 '우리가 뭔 잘못이고?'하지 않는게 전략적이라는 말이다.   
크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2008/11/16 17:34 2008/11/16 17:34
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1091

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

공감 라디오를 위한 제안

그래서 '홍보만 있고 소통은 없었다'는 비판도 나온다. 이 대통령과 청와대는 국민 여론이 악화된 것을 자신들의 입장이 잘 전달되지 않았기 때문이라 판단한 것 같다. 하지만 현 정부에 대해 얘기되는 '소통 부재'의 의미에는 정부의 홍보 부족뿐 아니라 각계 각층의 의견을 듣지 않는 것, 즉 '청취 부족'이란 의미도 담겨 있다. [중앙일보]

대통령의 노변담화에 대해서 이야기를 하는 것이 이제는 그렇게 매력적이지도 않은 것 같아서 가만히 보고 있었는데, 오늘 중앙일보 이가영 기자께서 공감 가는 글을 써주셨다. 위에서 이기자가 언급한 '홍보만 있고 소통은 없다'라는 표현도 달게 생각한다. 학자들이나 실무자들이 주장하는 '홍보'에 대한 정의나 뭐 그런 것을 차치하고..현 상황이 그렇게 불리기에 딱 적당한데 어쩔까.

맨 처음 라디오를 소통의 도구로 택한 것도 '정부'니까 가능한 결정이었다. 만약 이 대통령께서 현직 대기업의 CEO로서 아마 그런 제안을 받았으면 임원 얼굴을 한 번 더 쳐다보면서 "공부 좀 하라!" 소리 질렀을 것이다. 오디언스의 시각으로 패러다임을 변환한다는 것은 남녀가 성별을 바꾸는 것만큼 힘들다는 것을 여러 기업들과 정부 컨설팅을 통해 절실하게 깨닫는다.

차라리 한 남자를 설득해서 개인적으로 남성 성을 포기시키는 게. 어떤 조직이나 기업 그리고 정부의 패러다임을 변화시키는 것 보다 쉽다는 게 솔직한 경험이다. 그래서 이제는 어느 정도 이들은 절대로 변화하지 않는다고 전제를 깔고 가능한 범위에서의 소규모 변화만을 지향하는 것이 맞다고 생각하고 있는 중이다.

한나라당 당직자들도 해당 방송을 실제 라디오를 통해 듣지 않았다는 것이 그 효과를 대변한다. 매스 미디어를 통해 어느정도 규모 이상의 배포만 가능하다면 그 중 어느 정도는 의미 있는 오디언스 효과가 일어나지 않겠느냐고 생각하는 것 또한 '노쇠한' 개념이다.

그렇다고 미디어 패러다임을 따라간다고 블로고스피어로 뛰어드시라는 말은 아니다. 그것이 더 큰 재앙이 될 수 있기 때문이다. 중요한 것은 미디어 패러다임 변화 이전에 스스로 가진 포지션, 그리고 그에 근간한 진정성 있는 메시지다. 사실 중앙일보 이기자가 주장한 '청취'도 그 이후다. 청자의 포지션과 메시지가 잘못되어 있다면 '청취'가 효력을 발휘하거나 공감의 도구 또한 되지 못한다.

한가지 제안을 하자면...커뮤니케이션적으로...

기왕 라디오 연설을 정례화하신다면. 대통령께서 자신이 알고 있는 오디언스들의 생각들을 쭉...하나 하나 열거해 주시면 어떨까 한다. 오프라인 언론에서 전해 들은 여론, 온라인에서 회자되는 의견들...한번 방송 때 마다 하나씩 주제를 정해서 그에 대한 국민들의 생각들을 대통령이 모아서 하나하나 읽어 주시면 어떨까 한다. 마치 DJ가 청취자 사연을 읽어주듯이...

대통령께서는 답변을 하시거나 해명을 하시거나 하지 마시고...하나하나의 의견들과 생각들에 대해 공감만을 표시하시면 어떨까. "맞습니다." "아닙니다" 하지 마시고..."그렇군요. 그렇게 생각들 하시는군요."  "아...이런 생각들도 하시는군요...알겠습니다." 그냥 이래 보시면 어떨까 한다.

커뮤니케이션에 있어서 오디언스의 마음을 여는 방법은 공감을 하고 같은 포지션에 서는 것이다. 공감하는 라디오 방송이 되었으면 한다. 청취는 훨씬 그다음이다. 소통은 또 그다음이다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2008/10/14 09:54 2008/10/14 09:54
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1028

<걸린 글>

  1. 10월 10일 교원그룹 홍보팀과 커뮤니케이션즈 코리아의 주관으로 교원에서 강의를 하게 되었습니다. 블로그개설 및 운영 노하우- 블로고 스피어 이해를 위한 파워 블로거 실현 및 자기 PR 방법 김봉간 (유저스토리랩 공동 설립자 겸 기획팀장) 개인브랜드 구축과 모티베이션- 당신이 가질수 있는 최고의 가치, 개인 브랜드 세이하쿠 (콘텐츠파워 대표이사) 파워블로거 사례소개 1 - 먹는언니의 블로그 스토리 홍난영 (파워블로거) 파워블로거 사례소개 2 - 블로..

덧글을 달아 주세요

  1. 세이하쿠 2008/10/14 13:14 고유주소 고치기 답하기

    정용민님 블로그마케팅 교원 강의에 대한 계기를 마련해 주셔서 감사합니다. 더욱 발전하는 PR 기업이 되시길 진심으로 기도 합니다^^

    • 정용민 2008/10/14 13:48 고유주소 고치기

      세이하쿠님. 이번 기회에 큰 도움을 주셔서 감사드립니다. 그룹 임직원들이 한층 성장하는 계기가 되었습니다. 감사합니다.

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

위험한 칼 - 비유

기업 커뮤니케이터들이 자사 제품의 안전성 등과 관련 된 위기에 봉착했을 때 첫 번째로 주장하는 이야기들은 대부분 '사실 이 함유 물질이라는 게 인체에는 영향이 미미한 수준이거든요. 그런데 사람들이 너무 민감하게 반응을 해서 문제에요...'이다.

일단 제품에 들어가거나 함유되지 말아야 할 것이 존재한다는 것에 대해서는 인정을 하는 경우들이 많다. 하지만, 그게 사실 영향이 없이 미미하기 때문에...이렇게 까지 난리를 칠 문제는 아니다 라는 포지션에 최초부터 무게를 많이 둔다. 사실 억울하기도 하겠다.

이 상황에서 커뮤니케이터들은 오디언스들이 이해하지 못하고 있다고 판단을 하고 '좀 더 알기쉽게 이해' 시키기  위해 '비유'라는 날선 칼을 섣불리 뽑아드는 유혹을 버리지 못한다.

예를들어, (사실과는 관계없음)

  • 우유에 든 OOO은 60kg 성인이 하루에 100리터씩 연속 10년에 걸쳐 마셔야 인체에 부정적인 영향을 준다.
  • 이 제품에 든 호르몬의 함유량은 아주 적어서 인체에 흡수 되더라도 태평양에 소주잔 하나 정도의 물을 붓는 것과 같다.
  • 이 와인에 든 살충제 잔여 성분은 무시할 수 있는 정도로 매일 2-3병씩 20-30년에 걸쳐 마셔도 문제가 없다.
  • 이 쇠고기를 먹고 광우병에 걸릴 확률은 골퍼가 맑은 날씨에 골프를 치다가 벼락에 맞을 확률 보다 더 적다.
  • 이번 처럼 비행기가 추락한 경우는 여러분들이 버스와 택시 등 대중교통을 이용하다가 당할 사고의 10만분의 1이다.
뭐 이런 식의 그럴듯한 비유를 하곤 한다.

내심 커뮤니케이터들은 모여서 이런 메시지를 보고 무릎을 탁 치면서 '역시 프로야. 이렇게 알기 쉽게 비유를 멋지게 하다니 말이지. 자...이런 우리의 메시지를 듣고도 이해를 못 하는 오디언스들은 다 문제가 있어...좌익이나 변태들일 꺼야...' 이런 공감대를 가지게 된다.

하지만...

핵심은 오디언스들의 마음이라고 했다. 아무리 좋고 적절하고 논리적이고 이성적이면서 피부에 와 닿는 비유라고 해고 오디언스의 마음이 닫혀 있는데 무슨 소용이 있나. 콩으로 메주를 쓴다 해도 안 믿는다는 데 어쩔껀가.

닫힌 마음에 대고 아무리 메시지라는 창을 날려 봤자 힘만 드는 게 당연한 거 아닌가. 일단 오디언스의 마음에 공감 하라는 이유가 여기에 있다. 그 닫힌 문을 함께 천천히 열어가라는 말이다. 아무리 좋은 비유도 그다음이라는 말이다.

아직 말도 못하는 아기가 먹어치운 우유병을 보면서 불안해하는 엄마의 마음을 열라는 거다. 그 엄마의 머리통을 때리면서 '이 바보야...인체에는 아무 상관이 없다니까...이 빙신아...;하는 기업이 되지 말자는 거다. 그 엄마의 불안함을 같이 진정성을 가지고 느끼고 그 엄마와 대화를 하려 노력하려는 거다. 같은 입장이 돼서 문제에 대해 심각하게 공감을 하자는 거다.

그 이후에 그 엄마가 눈물을 닦고 기업에게 '진짜 이 우유가 안전한 게 확실한가요? 진실을 말해 주세요. 네?' 할 때 ...그 때 적절한 비유를 들어 커뮤니케이션 하자는 거다. 그때 가야 메시지의 흡수가 가능하고 이해가 가능하기 때문아닌가.

멋진 비유. 좋다. 하지만...커뮤니케이션에는 순서와 타이밍이 있다. 이 부분에 민감하게 신경을 쓰지 않고 메시지의 배열을 교과서적으로 때려 넣어 날리는 커뮤니케이터는 진정한 프로가 아니다.


관련글: 위험한 비유와 지식의 저주
관련글: 포지션을 정해야 메시지가 통한다
 
크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2008/10/08 14:00 2008/10/08 14:00
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/1017

덧글을 달아 주세요

  1. 양깡 2008/10/08 14:58 고유주소 고치기 답하기

    공감합니다. 멋진 비유고, 설령 그것이 사실이라고 해도... 부적절한 발언이 되기 쉽습니다. 식품 관련 위기때마다 반복되는 것 같습니다. 쉽지 않은 부분이기도 한 것 같고요.. :)

  2. mu 2008/10/10 07:23 고유주소 고치기 답하기

    "같은 입장이 돼서 문제에 대해 심각하게 공감을 하자는 거다." <-- 왜 이걸 못할까요?

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

예전 쇠고기 논란에 대해서도 이야기 했던 바와 같이 어떤 이슈에 대해 정부가 국민과 같은 편에 서서 '공감'을 표시하는 포지션이 바람직하다 했었다. 그렇지만 단순한 '공감'만으로 모든 위기나 이슈가 해결되는 것이 아니기 때문에...공감 표현과 함께 '실질적인' 위기관리 방안이 제시 되어야 앞의 공감이 빛을 발한다고 하겠다.

"어떻게 그런일이 있을수가 있느냐..." 공감했다면 그런일을 만든 책임자를 일벌백계하고 개선책을 발표하는 게 맞다. "왜 이런일이 생겨났는지 조사해라..."하고 공감했다면 철저하게 조사를 해서 그 원인을 찾아 국민들에게 밝혀 주는 것이 당연하다. "소통이 문제였다"하고 공감한다면 문제를 풀고 해결해서 개선한 모습을 보여주는 것이 옳다.

버럭...버럭...버럭...대노(大怒)만 하고 있는 것은 진정한 위기관리자의 모습이 아니다. 연속적으로 다가오는 사건에 대노만 하고 있는 모습을 바라보면서 분명 '공감 포지션의 큰 한계'를 함께 보고있다.

국민의 입장이 되어서 함께 화를 내는 것도 좋다. 쇠고기 파동 때 얻은 교훈이 ‘국민의 입장에서 생각하자’였다. 하지만 국정 최고책임자가 공분하는 모습을 자꾸 보이는 것도 미덥지 못하다는 느낌이다. 화를 내기에 앞서 국민들이 ‘버럭’할 일을 만들지 않는 게 대통령의 임무 아닐까. [서울신문, 오늘의 눈, ‘버럭 MB’ 걱정스럽다]

크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2008/07/30 14:14 2008/07/30 14:14
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/880

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com


일단 사과(apology)하고 보자? 너무 형식적이다. 이미 소비자들은 잘못을 저지른 기업들의 수 많은 사과(apology)들을 봐왔다. 리콜(recall)? 언제부터인가 사과의 가장 큰 표현이 되었다. 사실 위기 시 이 리콜(recall)이란 어차피 논란이 되어 소비자들이 외면해 팔리지 않을 물건들을 먼저 수거하는 꼴일 뿐이다. 따라서 리콜(recall)은 사과(apology)의 표현이나 위기관리의 high profile전략은 근본적으로 아니다.

사과(apology)는 키 메시지도 아니다. 중요한 키 메시지는 '어떻게 현재의 부정적인 이슈를 해결할 것이고, 앞으로 어떻게 재발을 방지할 것이냐'다. 따라서 이것이 셋팅 되어 전달되지 않으면 단순 사과(apology)는 별 소용이 없다. 원인파악도 못하고 사과만 하는 것도 소비자에겐 진심으로 들리지 않는다. 공감은 최대한 표시하되, 성의나 근거 없는 사과는 삼가 하는 것이 좋다.

이는 연인끼리 서로 싸울 때도 해당이 된다. 남자가 어떤 잘못을 했다 치자. "내가 잘못했어. 미안해"하는 말은 그냥 이 상황을 덮고 마음을 풀어달라는 표현일 때가 많다. 대신 '내가 이런 저런 일들을 잘 못했다. 그래서 미안하게 생각한다. 다시는 이런 일들이 일어나지 않도록 노력하겠다"하는 것이 현실적으로 수용 가능성이 많다. 무조건 미안하다는 말이 상대의 마음을 열게 한다는 것은 분명 오해다.

그렇다고 사과를 하지 않고 버티는 것은 어떨까? '아직 사실이 확인되지도 않았는데 왜 우리가 먼저 사과를 하고 들어가야 하는가?' 하는 것이 보통 사내 법무팀의 의견일 때가 많다. 사건이 오픈 되었고, 언론에서 떠들기 시작했다. 각종 검색 포털 사이트에서는 우리 회사명과 제품명들이 검색어 순위 상위권에 오르락 내리락 한다. 매 분 마다 온라인 뉴스 포털에는 이 사건에 대한 기사들이 연이어 업로드 되고 있다.

이런 긴급한 상황에서 '사실이 규명될 때까지 외부와 아무런 공식적인 커뮤니케이션을 하지 말라'는 지시는 마치 태평양 한가운데 빠진 사람에게 구조선이 올 때까지 구명정은 무시하라 하는 것과 비슷한 꼴이다. 소비자 및 오디언스의 시각에서 '공감'을 표시하는 것은 사실을 인정하는 것과는 분명 다르다. 일단 가장 먼저 그들과 공감하자고 했다. 공감한 바를 커뮤니케이션 하라고 했다.

사실규명은 사실규명대로 하겠다 하자고 했다. 최소한 사실 규명 때문에 공감을 표시하는 것을 머뭇거리지 말자는 거다. 책임소재는 사실 규명 이후다. 일단은 공감을 해주고, 아픔이나 상처를 함께 느껴주자. 거만, 안하무인, 막가파, 배째라, 무시일관, 아랑곳…이런 평가를 초반에 받지 말자는 거다. 일단 초기에 이렇게 평가돼 버리면 돌이키기가 너무 힘들다. 사실을 규명해보니 우리의 책임이 아니었다고 해도 남는 것은 하나도 없다.

사실이 완전히 밝혀져서 우리 회사의 책임이 크다고 최종 판정이 나면, 그때 깨끗하게 사과하자. 이길 밖에 없다. 변명이나 다른 측에로의 핑거 포인팅(finger pointing)은 절대 금물이다. 이때도 사과 메시지만을 키 메시지로 만들지는 말라고 했다. 재발방지 및 보상대책을 가장 중심으로 놓아 키 메시지로 하자.

일단 모든 위기는 발발함과 동시에 high profile로 가는 성격이 있다. 이러한 위기를 관리하는 방식은 high profile이 원칙이다. 몇몇 특수한 상황을 빼고는 위기는 high profile로 관리하자. 우리가 잘 못해서 뼈를 깎는 아픔이어도, high profile로 커뮤니케이션 하자. 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 최선을 다해서 혼심을 다 기울일 것이라는 긍정적인 해결책과 마음가짐을 크게 커뮤니케이션하자. 리콜만 해 놓고 '우리는 우리 할 일을 다 했다'고는 하지 말자.  제발.

정 용 민

   
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수


입력 : 2008년 04월 28일 10:18:40 / 수정 : 2008년 04월 28일 10:19:19
크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2008/04/28 13:51 2008/04/28 13:51
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/655

<걸린 글>

  1. [PR] 위기관리의 중요성

    몬스터, PR人으로 길들이기2008/04/29 19:55

    새우깡 생쥐를 시작으로 연이어서 식품내 이물질 파동이 끊이질 않는다. 참치캔에 칼날이, 빵에 고무장갑이,분유에 벌레가, 소시지에 플라스틱이, 코코아에 에벌레가, 초몰렛에 실밥이, 두유에는 단추가, 유기농야체에 또다시 생쥐가.....제품만큼이나 이물질도 참 다양하다. 소비자고발이였던가? 한 프로그램에서 식품내 이물질 신고를 받은 기업들의 대응태도에 대한 이야기를 보게됐다. 그 과정을 간단히 재연해서 보여줬는데 과정은 이렇다. 1. 소비자가 코코아 제품..

덧글을 달아 주세요

  1. 비밀방문자 2008/04/29 20:10 고유주소 고치기 답하기

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

    • 정용민 2008/04/30 08:47 고유주소 고치기

      미선선수...오랜만. 뷰티풀몬스터라...재미있어요. 종종 커뮤니케이션 합시다. 고마워요. :)

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com


미디어 트레이닝 교재에서는 함부로 자사의 잘못을 인정하지 말라고 한다. 또 어떤 교재는 우선 잘못이 있으면 무조건 인정하고 사과하라고 한다. 이런 주장들 사이에서 실무자인 우리는 어떻게 해야 하나?

우선 결론을 말하면 객관적으로 입증이 가능한 부분은 인정하고 그렇지 않은 부분은 절대 인정하면 안 된다. 그러나 더욱 중요한 것은 인정을 하건 안 하건 항상 chemistry가 변수가 될 수 있다는 것이다. 또 일단 인정을 해버리면 그 다음에는 다시 돌이킬 수가 없다는 것이 문제다. 법적으로 소송들이 예상될 때에는 이러한 인정이 매우 큰 부담이 되곤 한다.

인정 이전에 책임을 '통감'하자. 그리고 인정 할 수 없는 부분은 입증하기 위해 최선을 다할 것이라는 점을 강하게 강조하자. 무엇이 키 메시지가 되어야 할지 알자. 여기에서 키 메시지는 "사실 입증에 최선을 다할 것"이 되어야 한다. "책임을 통감한다"는 취지의 메시지는 서브 메시지로 남겨야 한다.

‘감정적 인정’에 인색하지 말자
보통 오디언스들이 위기 시 기업을 비판하는 점은 '잘못을 인정하지 않는 것'이다. '사실을 인정하냐 아니냐' 하는 사실관계나 법적 책임의 관계 이전에 '감정적 인정'을 구하는 것이다. 항상 위기관리 커뮤니케이션에 실패한 기업들의 공통점은 이 '감정적인 인정'에 인색하다는 것이다. 또 일단 '감정적인 인정'을 실행했다고 해도, 사실관계 확인에 대한 노력을 강조하는 것을 놓친 경우들이다.

항상 오디언스의 마음으로 역지사지하라고 한다. 기업을 대변하는 홍보담당자라고 하더라도 위기시에는 자유롭게 모드변환을 해보면서 메시징을 해야 한다. 사실관계 여부보다 감정이 우선되는 그 현실을 인정해야 한다.

나의 사랑하는 딸이 학교에 간식거리로 가져간 과자에서 인체에 치명적일 수도 있는 유리조각이 나왔다고 상상을 해보자. 아버지로서 또는 어머니로서 나의 마음은 어떨까 생각해 보자. 놀람, 두려움, 안도, 분노, 혼란스러움이 믹스가 되기 마련이다. 사랑하는 자식에게 치명적인 부상이 있었을 수도 있었다는 섬뜩함을 함께 '공감'해보자.

이 공감대 안에서 그 소비자들은 어떤 답변을 이 제품을 생산한 회사로부터 듣고 싶을까 생각해보자. "고객님, 이 제품에서 발견된 유리조각은 저희 생산과정에서는 절대 유입될 수 없는 이물질입니다. 그 이물질의 유입경로를 정확하게 밝히기 위해서 저희가 조사를 해 보겠습니다." 이런 답변이 위안이 될까? 이 화난 소비자가 원하는 것은 유입경로나 이 회사의 생산시설이 최첨단이냐 아니냐가 아니다.

화난 상대를 위하는 방법은 최대한 그 상대의 심정을 '공감'해주는 것이다. 그 공감의 수준을 극대화해서 화난 상대가 느끼는 절망의 수준 이상까지를 함께 해주는 것이다. 감정을 관리해 주고 추후에 이성적 메시지의 전달이 가능할 수 있도록 노력해야 한다.

언론 답변엔 감정과 이성 사이 균형을
"고객님, 얼마나 놀라셨습니까? 자녀분께서 다치신 데는 없으십니까? 저도 두 명의 자녀를 키우고 있는 부모로서 고객님께서 그런 이물질 때문에 얼마나 맘이 상하고 놀라셨는지 충분히 이해가 됩니다. 고객님, 저희가 최선을 다해서 문제를 해결하겠습니다. 그 이물질이 어디서 어떻게 유입되었는지를 꼭 밝히겠습니다. 그러나 그 이전에 저희에게 가장 중요한 것은 고객님과 고객님 자녀분의 안전입니다. 다시 한번 자녀분이 해당 제품으로 이상이 없는지 확인해보시고, 저희 담당직원도 곧바로 찾아 뵙고 안전조치를 취하도록 하겠습니다. 본의 아니게 이런 불편을 드려서 너무 죄송합니다." 이런 정도의 공감적인 표현도 지나치진 않다.

위의 답변이 고객에게 한 답변이라면 언론에게도 비슷하게 말하자. 단, 언론은 감정과 이성에 약간 균형을 주어 답변해야 한다는 점만 감안하자.

"이번 이물질 유입 사건으로 심려를 끼쳐드린 점 해당 소비자와 국민 여러분들께 우리 회사 임직원 일동은 깊이 사죄 드립니다. 우리 회사에게는 소비자의 안전이 가장 중요한 가치입니다. 따라서 일차적으로 소비자가 안전한지 여부를 확인했고, 현장에 담당인력들을 투입해서 소비자를 위한 안전조치를 취하고 있습니다. 해당 이물질의 성분분석과 유입경로에 대한 정확한 규명은 저희 담당인력이 해당 제품을 회수하여 전문가 분석을 통한 후 즉시 발표하도록 하겠습니다. 다시 한번 이번 사건으로 인해 심려를 끼쳐드려서 죄송합니다. 최선을 다해 원인을 구명하고 재발을 방지토록 하겠습니다." 이 정도가 적절하다.

분명히 이 답변을 들은 기자는 이렇게 물어 볼 것이 틀림 없다. "아 예, 그렇습니까? 근데요. 팀장님 보시기에는 이 유리조각이 어떻게 들어갈 수가 있었다고 보세요?" 여기에서 다시 홍보담당자는 '100% sure'와 '100% true'의 메시지 간에 혼동을 겪게 된다. 어떤 답변을 해야 할까? 현재 '100% true'인 답변이 없다면 '확실한 혼입과정이 밝혀지면 그때 바로 알려드리겠습니다"가 정답이다.

정 용 민

   
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수


입력 : 2008년 04월 18일 18:39:40 / 수정 : 2008년 04월 18일 18:41:36
크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2008/04/19 19:18 2008/04/19 19:18
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/641

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

 

일단 사과(apology)하고 보자? 너무 형식적이다. 이미 소비자들은 잘 못을 인정한 기업들의 수 많은 사과(apology)들을 봐왔다. 리콜(recall)? 언제부터인가 사과의 가장 큰 표현이 되었다. 사실 위기 시 이 리콜(recall)은 어차피 논란이 되어 소비자들이 외면해 팔리지 않을 물건들을 수거하는 셈이다. 따라서 리콜(recall)은 사과(apology)의 표현이나 위기관리의 high profile전략이 근본적으로 아니다.

 

사과(apology)는 키 메시지도 아니다. 중요한 키 메시지는 어떻게 현재의 부정적인 이슈를 해결할 것이고, 앞으로 어떻게 재발을 방지할 것이냐. 따라서 이것이 셋팅 되어 전달되지 않으면 사과(apology)는 별 소용이 없다. 원인파악도 못하고 사과만 하는 것도 소비자에겐 진심으로 들리지 않는다. 공감은 최대한 표시하되, 성의나 근거 없는 사과는 삼가 하는 것이 좋다.

 

이는 연인끼리 서로 싸울 때도 해당이 된다. 남자가 어떤 잘못을 했다 치자. “내가 잘못했어. 미안해하는 말은 그냥 이 상황을 덮고 마음을 풀어달라는 표현일 뿐일 때가 많다. 대신 내가 이런 저런 일들을 잘 못했다. 그래서 미안하게 생각해. 다시는 이런 일들이 일어나지 않도록 노력할게하는 것이 현실적으로 수용될 가능성이 많다. 무조건 미안하다는 말이 상대의 마음을 열게 한다는 것은 분명 오해다.

 

그렇다고 사과를 하지 않고 버티는 것은 어떨까? 아직 사실이 확인되지도 않았는데 왜 우리가 먼저 사과를 하고 들어가야 하는가?하는 것이 보통 사내 법무팀의 의견일 때가 많다. 사건이 오픈 되었고, 언론에서 떠들기 시작했다. 각종 검색 포털 사이트에서는 우리 회사명과 제품명들이 검색어 순위 상위권에 오르락 내리락 한다. 매 분 마다 온라인 뉴스 포털에는 이 사건에 대한 기사들이 연이어 업로드 되고 있다.

 

이런 긴급한 상황에서 사실이 규명될 때까지 외부와 아무런 공식적인 커뮤니케이션을 하지 말라는 지시는 마치 태평양 한가운데 빠진 사람이 구조선이 올 때까지 구명정은 잡지 않겠다 하는 것과 비슷한 꼴이다. 소비자 및 오디언스의 시각에서 공감을 표시하는 것은 사실을 인정하는 것과는 분명 다르다. 일단 가장 먼저 그들과 공감하자고 했다. 공감한 바를 커뮤니케이션 하라고 했다.

 

사실규명은 사실규명대로 하겠다고 하자고 했다. 대신 사실 규명 때문에 공감을 표시하는 것을 머뭇거리지 말자는 거다. 책임소재는 사실규명 이후다. 일단은 공감을 해주고, 아픔이나 상처를 함께 해주자. 거만, 안하무인, 막가파, 배째라, 무시일관, 아랑곳이런 평가를 초반에 받지 말자는 거다. 일단 초기에 이렇게 평가 되 버리면 돌이키기가 너무 힘들다. 사실을 규명해보니 우리의 책임이 아니었다고 해도 남는 것은 하나도 없다.

 

사실이 완전히 밝혀져서 우리회사의 책임이 크다고 최종 판정이 나면, 깨끗하게 사과하자. 이길 밖에 없다. 변명이나 다른 측에의 핑거 포인팅(finger pointing)은 절대 금물이다. 이때도 사과 메시지만을 키 메시지로 만들지는 말라고 했다. 재발방지 및 보상대책을 키 메시지로 하자.

 

일단 모든 위기는 발발함과 동시에 high profile로 가는 성격이 있다. 이러한 위기도 관리하는 방식은 high profile이 원칙이다. 몇몇 특수한 상황을 빼고는 위기는 high profile로 관리하자. 사실 우리가 잘 못해서 뼈를 깎는 아픔이어도, high profile로 커뮤니케이션 하자. 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 최선을 다해서 혼심을 기울일 것이라는 긍정적인 해결책과 마음가짐을 크게 커뮤니케이션하자.

 

리콜만 해 놓고 우리는 우리 할 일을 다 했다고는 하지 말자. 제발.

크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2008/03/28 09:18 2008/03/28 09:18
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/594

덧글을 달아 주세요

  1. mu 2008/05/07 10:30 고유주소 고치기 답하기

    감성적차원에서 대처한다는게, 바로 이 "공감"을 표시하는게 아닐까요? 문제의 실마리가 풀리는 느낌입니다.

    • 정용민 2008/05/07 12:58 고유주소 고치기

      컨설팅을 해보면 막상 당사자들이 가장 공감에 인색해짐을 느낍니다. 이게 어떤 정신적인 방어 기재인지는 몰라도...가장 공통적인 실패 원인이지요. :)

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다

인정 할 때와 안 할 때

 

미디어 트레이닝 교재에서는 함부로 자사의 잘못을 인정하지 말라고 한다. 또 어떤 교재는 우선 인정하고 사과하라고 한다. 이런 주장들 사이에서 실무자인 우리는 어떻게 해야 하나?

 

우선 결론을 말하면 객관적으로 입증이 가능한 부분은 인정하고 그렇지 않은 부분은 인정하면 안 된다. 그러나 더욱 중요한 것은 인정을 하건 안 하건 항상 chemistry가 변수가 될 수 있다는 것이다. 또 일단 인정을 해버리면 그 다음에는 다시 돌이킬 수가 없다는 것이 문제다. 법적으로 소송들이 예상될 때에는 이러한 인정이 매우 큰 부담이 되곤 한다.

 

인정 이전에 책임을 통감하자. 그리고 인정 할 수 없는 부분은 입증하기 위해 최선을 다할 것이라는 점을 강하게 강조하자. 무엇이 키 메시지가 되어야 할지 알자. 여기에서 키 메시지는 사실 입증에 최선을 다할 것이 되어야 한다. “책임을 통감한다는 취지의 메시지는 서브 메시지로 남겨야 한다.

 

보통 오디언스들이 위기 시 기업을 비판하는 점은 잘못을 인정하지 않는 것이다. ‘사실을 인정하냐 아니냐하는 사실관계나 법적 책임의 관계 이전에 감정적 인정을 구하는 것이다. 항상 위기관리 커뮤니케이션에 실패한 기업들의 공통점은 이 감정적인 인정에 인색하다는 것이다. 또 일단 감정적인 인정을 실행했다고 해도, 사실관계 확인에 대한 노력을 강조하는 것을 놓친 경우들이다.

 

항상 오디언스의 마음으로 역지사지하라고 한다. 기업을 대변하는 홍보담당자라고 하더라도 위기시에는 자유롭게 모드변환을 해보면서, 메시징을 해야 한다. 사실관계 여부보다 감정이 우선되는 그 현실을 인정해야 한다.

 

나의 사랑하는 딸이 학교에 간식거리로 가져간 통조림에서 인체에 치명적일 수도 있는 유리조각이 나왔다고 상상을 해보자. 아버지로서 또는 어머니로서 나의 마음은 어떨까 생각해 보자. 놀람, 두려움, 안도, 분노, 혼란스러움이 믹스가 되기 마련이다. 사랑하는 자식에게 치명적인 부상이 있었을 수도 있었다는 섬뜩함을 함께 공감해보자.

 

이 공감대 안에서 어떤 답변을 이 제품을 생산한 회사로부터 듣고 싶을까 생각해보자. “고객님, 이 제품에서 발견된 유리조각은 저희 생산과정에서는 절대 유입될 수 없는 이물질입니다. 그 이물질의 유입경로를 정확하게 밝히기 위해서 저희가 조사를 해 보겠습니다.” 이런 답변이 위안이 될까? 이 화난 소비자가 원하는 것은 유입경로나 이 회사의 생산시설이 최첨단이냐 아니냐가 아니다.

 

 

화난 상대를 위하는 방법은 최대한 그 상대의 심정을 공감해주는 것이다. 그 공감의 수준을 극대화해서 화난 상대가 느끼는 절망의 수준 이상까지를 함께 해주는 것이다. 감정을 관리해 주어 추후에 이성적인 메시징의 전달이 가능할 수 있도록 노력해야 한다.

 

고객님, 얼마나 놀라셨습니까? 자녀분께서 다치신 데는 없으십니까? 저도 두 명의 자녀를 키우고 있는 부모로서 고객님께서 그런 이물질 때문에 얼마나 맘이 상하고 놀라셨는지 이해가 조금은 됩니다. 고객님, 저희가 최선을 다해서 문제를 해결하겠습니다. 그 이물질이 어디서 어떻게 유입되었는지를 꼭 밝히겠습니다. 그러나 그 이전에 저희에게 가장 중요한 것은 고객님과 고객님 자녀분의 안전입니다. 다시 한번 자녀분이 해당 제품으로 이상이 없으신지 확인해보시고, 저희 담당직원도 곧바로 찾아 뵙고 안전조치를 취하도록 하겠습니다. 본의 아니게 이런 불편을 드려서 너무 죄송합니다.” 이런 정도의 공감적인 표현도 지나치진 않다.

 

위의 답변이 고객에게 한 답변이라면 언론에게도 비슷하게 말하자. , 언론은 감정과 이성에 약간 균형을 주어 답변해야 한다는 점만 감안하자.

 

이번 이물질 유입 사건으로 심려를 끼쳐드린 점 해당 소비자와 국민 여러분들께 우리 회사 임직원 일동은 깊이 사죄 드립니다. 우리 회사에게는 소비자의 안전이 가장 중요한 가치입니다. 따라서 일차적으로 소비자가 안전한지 여부를 확인했고, 현장에 담당인력들을 투입해서 소비자를 위한 안전조치를 취하고 있습니다. 해당 이물질의 성분분석과 유입경로에 대한 정확한 규명은 저희 담당인력이 해당 제품을 회수하여 전문가 분석을 통한 후 즉시 발표하도록 하겠습니다. 다시 한번 이번 사건으로 인해 심려를 끼쳐드려서 죄송합니다. 최선을 다해 원인을 구명하도록 하겠습니다.” 이 정도가 적절하다.

 

분명히 이 답변을 들은 기자는 이렇게 물어 볼 것이 틀림 없다. “아 예, 그렇습니까? 근데요. 팀장님 보시기에는 이 유리조각이 어떻게 들어갈 수가 있었다고 보세요?” 여기에서 다시 홍보담당자는 ‘100% sure’‘100% true’의 메시지 간에 혼동을 겪게 된다. 어떤 답변을 해야 할까? 현재 ‘100% true’인 답변이 없다면 확실한 이유가 밝혀지면 바로 알려드리겠습니다가 정답이다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스
Creative Commons License
2008/03/28 09:15 2008/03/28 09:15
사용자 정의 검색
글 걸기 주소 : http://jameschung.kr/trackback/593

덧글을 달아 주세요

[로그인][오픈아이디란?]
오픈아이디로만 댓글을 남길 수 있습니다