[이코노믹리뷰 기고문 42]


광고로 해결하자는 제안은 경계하라



정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리에 있어 큰 예산은 무시할 수 없는 힘이다. 반대로 예산 없는 위기관리는 상당히 볼품 없고 무기력할 수 있다는 의미도 된다. 그렇다고 기업이 위기 시 무조건 예산만을 풍부하게 활용해서 위기관리에 성공할 수는 없다. 이 상황에서 경계 할 것은 예산을 노리는 이해관계자들이고 주목해야 할 것은 전략이다.

광고를 주어 부정적 언론의 입을 막으려는 시도처럼 일차원적인 위기관리 노력은 없다. 광고를 기반으로 한 관계 형성은 평소의 업무일 뿐이다. 일단 위기가 발생하면 기사와 광고를 교환하는 조건의 예산 활용은 일선에서는 극도로 위험한 시도로 종종 해석된다. 기자들에게는 저널리즘 철학과 체면이 있다. “돈을 줄 테니 기사를 쓰지 말라는 이야기처럼 자존심 상하는 기업의 태도가 어디 있겠나.

대형 기업에게 위기가 발생하면 전문가를 자칭하는 해결사들이 나타난다. 최고경영진에게 이해관계자 관리에 있어 큰 예산의 활용을 조언하거나, 광고를 통해 문제를 해결 하기 위한 여러 솔루션들을 제시한다. 심지어 종이신문의 면을 몽땅 사서 위기관리를 위한 기업의 메시지를 실어 주겠다고도 제안한다. 상당히 위험한 발상이지만 경영진들에게는 매력적인 제안이 되곤 한다.

이에 기업들은 신문과 TV광고 시간을 잔뜩 사서 이해관계자들에게 전하는 메시지들을 넣는다. 정치적 메시지들을 반복 삽입하거나, 문제를 해결하겠다는 자사의 의지를 강조한다. 거대한 카피로 채워진 이미지들이 등장하고, 왜 이제야 이렇게 좋은 기업이 알려지는 것일까 싶게 유료로 개발 된 광고들이 인쇄된다. 일단 경영진들이 안심 하고, 깊이 있는 상황을 모르는 일반대중들이 이런 대응활동에 감화되는 듯 해 보인다.

실무자 입장에서도 골치 아픈 문제의 개선이나 재발방지보다 이미지 한 장으로 대변되는 광고가 쉽고 편해 보인다. 위기의 원인이 되는 구조적 문제를 해결 하는데 수천억 원을 써야 하는데 몇 억에서 몇 십 억 원짜리 광고 캠페인으로 해결이 된다면 남는 장사로도 보인다. 무엇보다도 문제 해결을 위해 실무진으로서 할 수 있는 것이 광고 밖에 없다는 것도 어찌 보면 현실적 변명이다. 당연 많은 기업들은 예산과 광고를 통해 위기를 관리하려는 유혹을 떨치기 힘들다.

하지만, 위기 시 기업 CEO는 예산과 광고를 바라보는 시각을 좀 더 정확히 해야 제대로 된 위기관리 성공이 가능하다. 예산과 광고가 전혀 불필요하거나 소용 없다는 의미가 아니다. 위기관리에 있어 예산과 광고는 나중의 것이고, 항상 정당한 위기 해결책과 함께 해야만 한다는 것이다. 어떤 경우라도 예산과 광고가 위기관리 모든 활동보다 앞서지 않아야 한다. 정확하고 전략적인 개선과 재발방지책 없이 예산과 광고에만 의지해서는 위기관리의 진정한 성공은 요원할 수 밖에 없다. 때때로 아무 위기관리 기반 없는 예산 활용은 부가적인 문제들을 초래하고, 무분별한 광고 하이에나들의 공격에 회사를 벌거벗겨 내 놓는 상황만을 만들게 되니 좀 더 고민할 필요가 있다.

기업들이 위기에 처하면 적극적으로 상황을 분석 해 그 기반으로 자신들의 입장을 정하게 된다. 공식입장을 언론을 통해 피력하고 여러 관련 이해관계자들과 해당 문제를 풀기 위해 다각적인 노력을 시도한다. 문제의 상황이 일정 수준 관리될 때까지 언론을 비롯 이해관계자들과 지속 커뮤니케이션 한다. 결과적으로 일정 노력과 시간이 경주되어 문제가 관리되는 상황이 되면 기업들은 신문지면 등을 통해 사과 또는 해명광고를 게재한다. 언론에서는 이 시점을 위기관리가 1차로 마무리 되는 시점으로 해석하곤 한다. 해당 기업이 어떤 생각을 가지고 어떻게 위기관리를 했는지가 정확히 표현되어 있기 때문이다.

그러나 사과나 해명광고에 대한 언론의 해석이 ‘1차적 위기관리 종료에 국한된다는 점에 주목해야 한다. 위기관리에 실패하는 기업들은 사과나 해명광고를 가장 우선적이고 중요한 위기대응이라고 자체 해석하곤 한다. 어떤 전문가는 위기 발생 시 제일 먼저 광고면을 잡으라 조언 할 정도다. 일부는 광고에 불분명한 입장과 때때로 당황스러운 주장을 실어 2차 및 3차 위기를 자초하기도 한다. 할 수 있는 모든 것과 해야 할 모든 것을 한 후 광고 하는 것이 옳은 대응이라는 점을 혼동한 것이다.

왜 수억 원을 들여 모든 일간지에 광고를 실었는데도 문제가 해결 되지 않는가?” 물어보는 최고의사결정그룹이 되지는 말자. 예산과 광고보다 선행되는 전략과 그에 기반한 위기관리 대응에 더욱 관심을 가지자는 이야기다. 아무리 바빠도 이미지 보다 실체를 우선하라는 조언이다.

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[이코노믹리뷰 기고문 41]


평소 노력과 투자 없이는 커넥션도 없다


정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 시 기업들이 가장 목말라 하는 것이 주요 이해관계자들과의 커넥션이다. 일단 팩트라도 심도 있게 공유할 대상이 있는 것과 없는 것은 전혀 다른 이야기다. 평소 이해관계자들에 대한 관심과 투자가 있었으면 위기 시 도움이 된다. 하지만 그런 노력 없이 위기 시 갑작스러운 커넥션을 찾다 보면 문제가 생긴다.

주요 이해관계자들을 이용하라는 의미가 아니다. 일정 수준 이상의 위기 시 기업에게 말 그대로 이용 당하는사람들이 있다면, 그들은 진짜 주요 이해관계자가 아니다. 주요 이해관계자들은 분명 위기 시 기업을 상대로 한 환경을 조성하는 데 크게 일조하는 그룹들이다. 이에 대한 평소 관심과 투자에 대해 이야기하는 것이다.

대기업들의 경우 많은 이해관계자망을 실제 관리하고 있다. 특정 부서로 하여금 여러 규제기관, 관청, 국회, NGO, 언론에 심지어 여러 정치권 인사들에게 까지 관계망을 구축하고 있다. 실제 위기가 발생했을 때 이들에 대한 전략적 정보제공과 이에 기반한 이해 도모는 일선 위기관리 활동효과를 극대화 시키는 아주 중요한 전략적 지원이다. 대기업들의 경우 벌써 수십 년간 여러 실제 위기들을 경험해 왔고 현재도 경험하고 있어 이러한 체계는 상당 수준 발전해 있다.

이러한 관계망 구축에는 탑 매니지먼트의 관심과 투자 지원이 일관되게 제공되어야 한다. 따라서 중견기업 이하 많은 기업들은 이런 중장기적 관계망 투자에 주저하고, 엄두를 내지 못하기도 한다. 불과 10여년전만 해도 사내에 왜 홍보실을 두어야 하는지 오히려 질문하는 중견기업들이 있었다. 언론의 영향력이라던가 관계 설정에 있어 별반 필요성을 느끼지 못 해 왔다는 것이다. “제품만 잘 만들어 팔면 회사는 성공합니다라 말하던 경영자들이 당시 언론이나 기타 주요 이해관계자들에 별반 관심을 가지지 않았던 것이 어떻게 보면 당연한 일 같다.

현재는 많은 기업들이 사회적 여론 때문에 위기관리에 큰 어려움을 겪고 있다. 소셜미디어와 같은 사적 미디어들이 일반화되면서 예전처럼 관리라는 개념이 쉽게 다가오지도 않게 되었다. 일부 기업들에게 이해관계자들과의 관계 형성과 투자라는 이야기를 하면 이를 오해하고 정부 규제기관이나 언론 등에 대한 접대나 뇌물 제공으로 해석하는 경우도 있다. 종래 사례들을 보면 그렇게 생각하는 것도 무리는 아니다.

그렇다고 여기에서 주요 이해관계자 각각과의 올바른 관계 설정 방법론 까지를 논할 공간은 아닌 것 같다. 기업에게 평소 큰 영향력을 미치고 있고, 위기 시 더 큰 영향력을 미칠 수 있는 주변 이해관계자들에게 먼저 관심을 가져보라는 조언이면 충분하다고 본다. 위기관리에 성공하기 원하는 CEO라면 평소 이해관계자들과의 상호 협력적 관계 설정에 ROI(투자수익률)같은 지표를 적용하지는 말아야 한다. 대신 이해관계자들과의 공고한 관계가 위기 시 어떠한 형태로든 회사에게 큰 도움이 되었다는 많은 선례들을 살펴보자.

평소 재무적 효과를 살피는 CEO들의 경우 실제 위기가 발생하면 당장 급박한 필요성으로 인해 가능한 이해관계자 관계망을 어디서든 차용하려 시도하곤 한다. 문제는 종종 이런 단기적 처방에서 발생한다. 인위적으로 단기간에 만들어진 상호협력적(?) 관계 자체가 문제를 일으키는 것이다. 회사차원에서 무리수를 두게 되고, 종종 불법적 또는 비윤리적인 행위들이 발생해 제2 그리고 제3의 위기가 발생된다. 오히려 이로 인한 회사의 피해는 평소 중시했던 ROI를 돌이킬 수 없는 지경으로 훼손해 버리는 것이다.

관계란 어느 하루 아침에 주어지는 것이 아니다. 아무 관심과 투자 없이 우연히 만들어 지는 것도 아니다. 사회적으로 기업이 성장하며 존재감을 키워 나가는 만큼 평소 주변을 돌아보는 눈을 가지는 것은 지혜로운 기업의 당연한 자세다. 자사에게 영향력을 미치는 주요한 이해관계자들과 만나고 정보를 제공하고 상호협력의 기회를 모색하는 사회 활동도 당연한 노력이다. 이런 노력을 통해 소중한 관계 자산은 장기간에 걸쳐 자연스럽게 형성된다.

, CEO는 공식적이지 못한, 합법적이지 못한, 또한 윤리적이지 못한 관계 설정 노력은 평소에도 경계해야 한다. 수면 하에서 이루어지는 그러한 활동들은 평시나 위기 시에나 많은 부작용을 만들어 낸다. 언론지상을 메우는 많은 기업들의 불미스러운 일들이 그 때문이다. 최소한 이해관계자들과의 관계 형성 노력 자체가 또 다른 위기가 되어서는 안 된다. 위기관리 성공을 위해 평소부터 CEO는 전략적인 관계 관리자(relationship manager)가 될 필요가 있다.

 

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CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-㉔


책임이 없다면 위기도 없다… 여론의 법정에서 살아남자


정용민 스트래티지샐러드 대표

아무 문제가 없는데 왜 이런 일이? 우리는 전혀 책임이 없습니다! 기업이 위기 시 저지르는 본능적 실수들이다. 문제가 없다면 위기가 발생할 리 없다. 책임이 없는 기업에 억지로 덮어씌우려는 이해관계자들도 없다. 초기에 빨리 문제를 스스로 정의하고 책임 범위를 정하자. 그리고  해결책을 제시하자. 여론의 법정에서 일단 살아남는 것이 관건이다.

기고문 보기 : http://www.econovill.com/jym




책임이 없다면 위기도 없었다. 따지지 말자.

정용민 스트래티지샐러드 대표

아무 문제가 없는데 왜 이런 일이? 우리는 하등의 책임이 없습니다! 기업이 위기 시 저지르는 본능적 실수들이다. 문제가 없다면 위기가 발생할 리 없다. 책임이 없는 기업에게 억지로 덮어 씌우는 이해관계자들도 없다. 초기에 빨리 문제를 스스로 정의하고 책임을 확정하자. 해결책을 제시하자. 여론의 법정에서 일단 살아 남자!

기업에게 위기가 발생하면 경영진들이 가장 먼저 확인하는 질문이 있다. “우리한테 책임이 있는 겁니까? 이 상황이 지금 우리가 책임져야 하는 거예요?” 아주 일부 자사에게는 아무 책임도 없는 데 사회적으로 문제가 되는 이슈들이 있다. 하지만, 이런 경우를 위기라 칭하지는 않는다. 책임이 없다는 내용을 그대로 정확하게 주요 이해관계자들에게 커뮤니케이션 하면 극심한 위기로 까지 번지는 상황은 흔치 않다.

문제는 일부책임이 있는 경우다. 또한 어떻게 보면 책임이 있다고 볼 수도 있는 경우다. 대부분 이런 경우 책임의 한도나 범위는 추후 법정에서 판정 받기도 한다. 하지만, 여론의 법정에서 해당 기업은 생존을 위해서라도 정확한 입장(position)을 견지 할 필요가 있다. 여론의 법정에서는 일부 책임이 있으나…” “어떻게 보면 저희만의 책임이라고 보기 어려운…” “보시는 분에 따라 저희에게 일말의 책임이 있다고 보실 수도 있겠으나…” 같은 입장 표명은 그리 충분한 이해와 공감을 생산해 내지 못하는 경향이 있다.

대신 정확하게 우리의 책임 범위를 확정해 강력하고 단호하게 커뮤니케이션 할 필요가 있다. 스스로 문제를 정의하고 스스로 자신의 책임을 확정하여 그에 대한 개선이나 해결책을 함께 커뮤니케이션 하는 전략이다. 많은 기업들이 위기 발생시 침묵하기 때문에 초기 문제에 대한 정확한 정의를 언론이나 부정적인 의견을 가진 여타 이해관계자에게 그냥 맡겨 버린다. 마치 알아서 이번 문제에 대해 정의를 내려 주세요!”하는 식이다. 당연히 자사가 원하지 않는 정의를 선물 받는다.

책임에 대한 확정도 마찬가지다. 문제에 대한 자의적 정의를 기반으로 비판 해 오는 언론이나 여타 이해관계자들에게 회사 스스로 책임을 회피하거나 축소하려 하면 문제다. 우리 회사에게는 아무 문제가 없고, 아무런 책임이 없는 건에 대해 언론과 여타이해관계자들이 오버하고 있다는 느낌을 주게 되는 것이다. 당연히 문제를 정의한 이해관계자들은 화가 날 수 밖에 없다. “이런 문제가 있고, 이 회사가 책임을 져야 한다고 보는데 막상 이 회사는 아랑곳 하지도 않는다는 느낌은 기업의 위기관리를 아주 힘들게 한다.

위기 시에는 기업 스스로 문제의 핵심을 적극적으로 확정해 설명해 주는 것이 좋다. 그것도 빨리 해야 아젠다와 프레임을 설정할 수 있다. 선제적인 커뮤니케이션을 통해서 이번 A라는 건은 B가 문제의 핵심이라는 정의를 주요 이해관계자들에게 심어주는 전략이 중요하다.

그 후 적극적으로 책임을 범위를 확정해서 선제적으로 해결책을 제시하자. 문제의 핵심인 B를 해결하고 유사한 건의 재발 방지를 위해서 우리는 C라는 활동을 해 나갈 것이라는 사실을 투명하게 커뮤니케이션 하는 것이다. 문제와 책임을 인정하는 것과 인정하지 않는 것에는 큰 다름이 있다. 일단 인정하게 되면 사후 책임에 대한 디테일 한 수준과 범위에 대해서는 여론의 법정에서는 일부 관대함을 보여주기도 한다. 위기 시 기업은 자신의 태도를 커뮤니케이션 하면 일단 성공한다.

기업 위기관리의 많은 실패 사례들을 보면 위기 발생 직후 해당 회사의 태도에 있어 많은 문제가 발견되고, 이런 문제들이 그대로 묵시적으로 커뮤니케이션 된다. 위기 발생 이후 책임 소재에 대한 논란과 논의가 내부적으로 길어 질수록 위기관리 성공 가능성은 줄어든다고 보면 된다. 책임소재에 대한 논의를 하지 말라는 의미가 아니라, 정확하게 객관적으로 범위와 수준을 빨리 확정하고 그에 대한 해결안을 마련하는데 더 많은 시간을 쓰라는 의미다.

많은 전문가들이 위기 시에 자문 등으로 투입이 된다. 역할을 제대로 하지 못하는 자문단들의 경우 책임 소재를 최소화하는데 많은 시간과 노력을 소비한다. 어떻게든 책임을 모면할 수 있는 논리를 만들고, 그 근거들을 체계화하는 데 집중한다. 하지만 이는 위기관리 초기에 진행되어야 할 업무라기 보다는 중반 이후에 법정 판결을 준비하며 진행해야 할 업무라고 봐야 더 맞다. 우선순위를 잘 따져 여론의 법정에서 일단 살아 남아보자.

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기업에게 위기가 발생했을 때 많은 내부 관계자들은 가능한 빠른 시간 내에 해당 문제점들을 해결해 줄 수 있는 big & bold한 해결책을 찾기 위해 모든 관심을 기울이곤 한다.

보통 이런 시기 내부 관계자들이 자주 하는 질문은:

* "
기자들이 이 이슈를 다시 기사화하지 않기 위해 데스크들에게 연락을 취해 사전에 강력한 조치를 취해야 하지 않을까?"
* "
이 스토리가 더 이상 퍼지지 않기 위해 소셜미디어상에서 무언가 취할 수 있는 강력한 조치들이 없을까?"
* "
해당 소비자가 더 이상 그럿짓을 못하게 하기 위해 우리가 뭔가 강력한 조치를 취해야 하는 거 아닐까?"

이런 질문들의 기저를 들여다보면, 한방에 해결의 실마리를 찾으려 한다는 것을 느낄 수 있다. 이 부분이 잘 못되었다는 것은 아니다. 당연한 본능이고, 또 한방에 해결될 수 있는 이슈라면 그렇게 해야 하는 것이 옳다.

문제는 많은 기업의 위기나 이슈에 있어 한방에 해결할 수 있는 해결책이 항상 존재하지는 않는다는 사실 때문이다. 반대로 실제 위기나 이슈는 큰 한방 보다는 자잘한 여러 개의 잽들과 지루하지만 꾸준한 잽 노력들로 인해 '통합적인 해결'이 되는 경우들이 더 많지 않나 한다.

더구나 상당히 큰 위기들인 경우 이런 실제적인 현상은 더욱 더 가시화된다.

기업이 위기에 대응한다 하면서 큰 해결책만을 구하느냐 실제적이고 자잘한 커뮤니케이션 기회들을 흘려 보내거나, 그 정도 레벨의 기회들에게 까지 인력이나 정력을 쏟아 부을 수 없는 상황이 되면 분명 문제가 된다고 본다.

위기관리란...큰 한방이 터져 그 파편이 비처럼 쏟아지는 형상을 기대하기 보다는, 자잘한 돌맹이들이 하나 하나 쌓여 결국 큰 성을 쌓는 모습을 그리는 것이 더 실제적이 아닐까?

그런 자잘한 노력들에 전략적으로 일관성과 통합성을 지니게 하는 것이 전략적인 위기 커뮤니케이션 노력인 것 같다는 생각이다.

*
오늘 아침 뉴욕의 모 라디오 지역 방송 토론 프로그램에 출연해 '걸프만 원유유출 관련 토론'에 적극적으로 임하는 BP관계자와 주변 위기관리 실무자들의 이야기들을 들으면서 이런 생각이 들었다. 정말 열심히 그리고 꾸준하게 커뮤니케이션 하고 있다는 느낌만으로도...대단하다는 생각을 한다.

 

 

 



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2010/08/06 14:24 2010/08/06 14:24
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How Social Media Can Destroy Your Business Model
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항상 그렇지만...자신의 생각과 경험을 아주 알기 쉽게 잘 정리하는 능력을 가진 선수가 제일 부럽다.


기업이 소셜미디어를 바라보는 여러 가지 고민과 시각들을 아주 일목요연 하게 잘 정리해 준 슬라이드다.


5C (Customer service, Crisis, Corporate speak, Competition, Confidentiality)라는 개념적 정리에 대해서도 공감한다. 아주 현실적인 문제들에 대한 이야기라서 반갑다.


필독 권유.

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2010/03/17 13:35 2010/03/17 13:35
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<걸린 글>

  1. 하미미씨의 생각

    hamimic's me2DAY2010/03/18 14:01

    소셜미디어가 어떻게 당신의 비지니스 모델을 파괴 할 수 있을까? http://bit.ly/9FbSWu

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한달 여간 아주 바쁜 나날들을 보냈다. 그 동안 수십 번의 위기관리 워크샵과 트레이닝 그리고 시뮬레이션들이 진행되었다. 한꺼번에 정리하기에는 너무 많은 인사이트들이지만 잊지 않기 위해 정리해 본다.

일선에서의 위기관리 그 장애들.

위기관리 워크샵과 시뮬레이션에 진정 중요한 분이 안 계시다
CEO
를 비롯해 실제 위기관리팀을 이끄실 가장 상위 의사결정권자는 워크샵과 시뮬레이션에 좀처럼 참여하시지 않으려 하신다. 최고의사결정권자와 그 이하 위기관리팀간의 간극은 무엇으로 메워야 하나.

지역에서의 이해관계자 관계자 중요하다. 하지만, 실탄이 없다
최근 들어 지역관계에 많은 기업들이 관심을 둔다. 지역정부, 지역NGO, 지역주민, 지역 관공서, 지역 언론, 지역 커뮤니티들...관심은 있는데 실행에 있어 어려움이 있다. 그 어려움의 핵심은 지역에서의 담당자 및 예산 부재다. PR팀에서는 풀 수 없는 영역이다.

R&R
은 체험으로 빛난다
매뉴얼상에 줄줄이 엮여 있는 R&R(Role & Responsibility). 책을 읽듯 읽고 이해할 수 있다면 얼마나 좋을까? 하지만 체험하지 않으면 기억되지 않는다. 정확히 말해서는 기억할 필요가 각자에게는 아직 없다.

커뮤니케이션의 핵심은 속도와 정확성
그러나 실제 커뮤니케이션 현상은 속도를 잡아먹고, 정확성을 포기하게 만든다. 그런 본능에 저항해야 위기시 성공적인 커뮤니케이션이 가능하다.

보고(report)만 잘해도 성공
일선에서 위기관리란 보고가 90%. 일상적인 보고가 아니라 시기적절하고 정확한 보고다. 문제는 이러한 보고 프로세스 어디에선가 병목 또는 숙성의 시간들이 존재한다는 것

일선에서는 철학보다 액션 가이드라인을 원한다
우리회사는 사회적 책임과 소비자 우선주의를...좋다. 하지만 일선에서는 그 뒤가 문제다. 그건 그렇고 막상 우리 공장에 들이닥치는 지역 TV 탐사취재단은 어떻게 막아낼 수 있을까? 그들에게는 그게 골치 아픈 문제다.

공감? 그것도 나에게 여유나 권한이 있어야...
위기시 이해관계자와 공감하라 한다. 오케이. 우리가 공감하고 싶지 않아서 공감하지 않는 것이 아니다. 위기발생시에는 공감할 수 있는 여유가 우리에겐 없다. 우리에게 보상권한을 주었나? 일부 책임을 인정하거나 실행하게 해 주었나? 본사의 결정이 주인데 일선에서의 공감 표현만으로는 한계가 있는 거 아닌가.

우리는 나쁜 사람이 아닙니다
우리가 사람을 때리거나 밀칠 만큼 나쁜 사람들이 아닙니다. 그렇지만 사고가 발생해 달려드는 TV 카메라들을 보면 '만약 내가 여기서 막아내지 못해 우리 회사에게 큰 피해가 가면 안된다'는 생각이 퍼뜩 드는 거죠. 의식적으로 그러면 안 된다 하면서도 본능적으로 그 사람들의 팔을 낚아 채거나 밀치게 되더라고요.

모든 사람이 대변인이 될 수는 없다
자신의 감정을 잘 컨트롤 할 수 있는 사람. 논리적이지만 상당부분 감성적인 사람. 많은 정보와 경험을 보유하고 있는 사람. 사내에서 권한을 많이 부여 받은 사람. 인간적인 사람...수 많은 요건들을 공통적으로 만족시키는 사람이 얼마나 될까? 현재 맡고 있는 직책이나 업무 분야로 대변인을 정하면 안 되는 이유다.

모두다 하기 싫지만 누군가는 해야 하는 중요한 일
그게 위기관리다. 대변인이고...회사를 구하는 사람이다.

자기 자신을 버리고 회사 그 자체로서 해당 이슈를 바라 보라
인간 홍길동. 전무 홍길동. 55세 홍길동. 박사 홍길동. 대학 다니는 세 아이의 아버지 홍길동. 다 잊는 게 좋다. 위기 커뮤니케이션을 진행하는데 있어서 나는 곧 회사다. 내가 하는 말은 홍길동의 말이 아니라 살아있는 회사의 말이다. 다른 이름이나 성별, 나이, 학벌, 사회적 위치는 없다.

위기시 감정에 주목하라
모든 이해관계자들은 위기시 흥분한다. 그리고 모든 위기에는 피해 받거나 슬프거나 아프거나 화나거나 실망하거나 혼란스러워 하는 많은 이해관계자들이 있다. 그들의 그런 감정을 충분히 이해해야 한다. 그들에게 목마른 솔루션은 이성적 설명이나 논리적 해명이 아니다. 입장을 바꾸면 답이 보인다.

위기시 모든 직원은 애사심이 끓어 오른다
좋다. 하지만 그것이 패거리 정신이거나 마피아적 단결이어서는 안 된다. 회사를 사랑하고 있는 직원으로서 내가 무엇을 해야 하는지를 곰곰이 생각해 보자. 무엇이 회사를 살리는 일인가? 옛적 신문 윤전기에 손을 집어 넣거나 신문배달 트럭 앞에 들어 누워 나를 밝고 가라 소리쳤다는 그런 거 말고...

문제는 확실히 알았다. 끝?
문제를 아는 것이 개선의 시작이다. 시뮬레이션이나 미디어트레이닝이 끝나면 다들 해방감에 젖는다. 몇 시간 동안의 압박과 스트레스에 벗어난 느낌이다. 번지 점프가 끝난 그 느낌에 대해 100% 이해한다. 하지만 그 때부터가 시작이다. 발견된 문제점들에 대해 리스트화 하고 하나 하나를 깊이 있게 들여다 보는 게 옳다. 개선을 위해.

 

해피 추석.

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2009/10/01 10:18 2009/10/01 10:18
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  1. 펑키보이 2009/10/01 12:39 고유주소 고치기 답하기

    항상 좋은 글들 정말 감사하게 보고 있습니다.

    즐겁고 풍성한 추석 연휴 보내세요~

  2. 명박사 2009/10/01 13:43 고유주소 고치기 답하기

    보고가 중요하다는데 동감합니다. 얼마전 위기가 좀 있었는데 사고 터진거 보다 사고 보고체계 잘못된 것이 더 문제가 되었습니다.

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[가정에 근거한 샘플 위기 보고]

올해 가을엔 사상 최대의 흉작이 예측되어 최악의 경우 우리나라 국민의 1/4인 천만명이 단기적인 기아상황에 빠질수도 있습니다.


[관련 의사결정을 위한 토론]
  • 최악의 경우를 대비해서 천만명이 일주일가량 소비할 수 있는 기초 식량만이라도 당장 확보하자.
  • 그저 최악의 시나리오일 뿐이다. 일단 대략 예상되는 식량 부족분의 절반 가량만 확보해보자.
  • 최악의 시나리오에 근거해 예산확보와 대비를 하는 것은 사후 부담이 너무 크다. 초가을까지 추이를 계속 지켜보자.
  • 왜 자꾸 최악의 경우만을 산정하나? 미리 흉작이 되지 않도록 여러가지 노력을 한다면 최악의 상황은 피할 수 있는 것 아닐까?
  • 불길한 이야기는 하지말자. 다 함께 노력하면 무슨 수가 생기겠지...
  • 예전에도 그렇게 흉작이 온다는 경우들이 있었는데 거의 예측이 빗나갔다. 이번에도 그러리라 믿는다. 가능성이 매우 낮은 이야기일 뿐이다.

신종 플루에 대해 미국 보건부 장관이 '최악의 상황에 대비하고 있다'고 말했다는 기사들이 줄줄이 게재되고 있다.

특정 위기시 최악의 상황을 도출해 내는 것과 그 최악의 상황을 대비하는 것에는 큰 차이가 있다.

많은 기업이나 조직들은 '최악의 상황을 도출해 내는 것'에는 비교적 익숙하다. 하지만, 그 도출된 최악의 상황에 적절히 대처하고 대비하는 활동에 도달하기 위해서는 수 많은 산들을 넘어가야 한다.


간단하게 말하자면, 최악의 상황 도출이나 산정은 실무자들의 forecasting이지만, 그에 근거한 대비는 매니지먼트의 decision making이라는 이야기다. decision making을 위해서는 여러가지 의견들을 균형적으로 취합해야 하고, 여러 지적과 현실에 대한 명쾌한 솔루션이 있어야 한다. 어느 하나의 산이라도 넘지 못하거나 중간에 넘어지면 그 결정은 절대 이루어지지 못한다.

위기관리에 실패하는 기업/조직들도 최악의 상황을 도출해 내기는 한다. 문제는 그 다음이다.








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2009/08/17 17:16 2009/08/17 17:16
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Seoul's presidential office, known as the Blue House, issued a statement saying the world's largest telecoms equipment provider planned to spend $1.5bn over the next five years.

The investment was to set up a research and development centre focused on next-generation wireless technology, it said, and would involve an increase in Ericsson's Korean workforce from 80 to about 1,000, the office added.

But Ericsson seemed surprised by the announcement, insisting that its top executives had made no such commitment during a meeting with Lee Myung-bak, South Korea's president, in Stockholm on Sunday. [FT.com]


에릭슨도 놀랐겠지만, 솔직히 청와대도 놀랐을꺼다. 청와대에서 상식적으로 공식 스테이트먼트를 냈을 때는 어떤 확신이나 보장이 존재했기 때문이었을 것이다. 그 소스에 대한 실망과 함께 난감함에 어쩔수 없어 할 것이다.

에릭슨의 경우에도 상장되어 있는 회사로서 이런 말 그대로 'premature'한 뉴스가 공신력을 지닌 한국 대통령 오피스에서 나왔다는 것에 황당함이 이루 말할 수 없을 것이다.

한국 정부의 눈치를 봐야 하는 이슈는 차치하고라도 IR적인 측면에서 그냥 코멘트 없이 넘어갈 수 있는 이슈는 분명 아니었다.

사전 소통이 부족한 소통은 또 다른 무소통을 낳는다. 더 나아가 오해와 불신 그리고 비난을 낳는다. 소통의 부재와 잘못된 부작용이 글로벌화 되고 있다는 점에서도 그 문제의 근원이 참 깊다는 생각을 하게 된다.


 

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  1. Crete 2009/07/14 13:31 고유주소 고치기 답하기

    잘 지내시죠?

    오늘은 뭐랄까... 허~~ 하는 느낌이 들더군요. 이제 더 이상 화가 나는 것이 아니라.. 의례 또 그런가보다.. 하는

    그나저나 검찰청장 내정자는 또 뭔지... 또 다른 비리 부정 백화점을 보는 느낌이랄까... 사실 진보정부 10년만에 보수정부 등장도 나쁘지 않을 거라는 생각을 했었는데... 이건 너무 심하다는 생각을 지울 수가 없네요...

  2. 80 2009/07/14 14:13 고유주소 고치기 답하기

    서로 다른 주체간에 아무리 '사소한' MOU 체결이나 공동 발표를 한다고 하더라도 agree된 내용을 발표하기 까지 line by line으로 지루할 만큼 협의하는 과정이 당연히 뒤따를텐데..어떻게 된 일이지 속사정이 무척 궁금하네요.

    • 정용민 2009/07/15 11:04 고유주소 고치기

      기업과 기업간 / 또는 국가와 국가간의 경우에는 그렇게 하는게 정상인데...이번 경우에는 몇가지 단계가 생략되지 않았나 합니다.

  3. Ged 2009/07/15 00:32 고유주소 고치기 답하기

    일단은 어떻게든 '좋은' 소식이란걸 알리고 싶었나봅니다.
    이런 멋진 불매 운동도 있습니다 :)
    http://shinart.egloos.com/4185658

    • 정용민 2009/07/15 11:05 고유주소 고치기

      그렇지요. 알려주신 케이스 잘 보았습니다. 얼마전 포스팅했던 주제네요. 참 힘든 케이스네요... :)

  4. chris 2009/07/15 10:33 고유주소 고치기 답하기

    사전소통의 부재는 또다른 무소통을 낳는다...
    그렇네요..
    저리되면, 적극적으로 앞으로 소통하기 보다는 뭔가 여러 단계의 복잡한 커뮤니케이션을 하기가 걱정되고 어려울 것이라, 무소통으로 갈 수도 있겠어요.국가간의 문제이니 그렇게까지 안돼겠지만 개인간의 문제라면 더더욱 무소통이 될 듯해요. 오늘도 좋은 인사이트 감사합니다...

  5. toru 2009/07/16 03:13 고유주소 고치기 답하기

    그저 한숨뿐.

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머드 체험장은 시내 대천천 주변 한내돌다리에 옆에 설치하고 운영하여 오염된 생활하수가 유입된 대천천(COD 14㎎/ℓ)에 분수대 설치로 물 비산, 모기. 설치류 등에 노출된 풀 토양(모래), 간이화장실에 노출된 상태로 관리되었기 때문에 환자발생이 7월 4일 체험학생에서는 발병되지 않고 7월 5일 체험학생에게만 집단적으로 발생된 점으로 보아, 7월 4일 피부병 요인이 있는 비위생적 주변 환경 오염원으로부터 머드체험장에 유입, 오염되어 사용된 머드액을 교체하지 않고 계속 방치하여 고온 다습한 환경에서 20여시간 경과하면서 크게 증폭된 미생물과 오염원이 피부가 연약한 학생에게 발생시킨 원인으로 보인된다고 하였으며 그동안 장기간 운영된 연안 머드체험장은 깨끗한 바닷물과 위생적 시설(샤워, 화장실 등)로 피부병 발생사례가 없었던 것으로 보아, 현 대천천변 임시 머드체험장의 주변 비위생적 환경 영향과 체험학생들의 활동과정이 피부병 발생 원인으로 추정된다고 발표하였다. [연합뉴스 보도자료]


보령머드 케이스가 최초 보도된 것은 지난 화요일(7월 7일)이었다. 이 사건의 원인에 대한 공식 입장이 공표된 위의 보도자료는 금요일인 10일 정오경 배포되었다. 내용을 분석해 보면 구체적인 역학적조사 결과는 아직 나오지 않았고, 일단 초기 오염원에 대한 추정이 전부다. (아마 주변에서 머드축제 이전에 빨리 일단 공식입장을 밝히고 넘어가자는 조언들이 있었을 것이다)

사실 이 정도의 '추정'은 수요일이나 늦어도 목요일에는 나올 수 있었던 수준이다. 내용상으로 보거나 프로세스를 들여다 보아도 그 이상 걸려 금요일에 공식 입장을 밝힐 수 밖에 없었던 이유가 궁금하다. 왜 이렇게 느려서 이틀간 먹지 않아도 될 욕을 먹고 맞지 않아도 될 타격들을 받았나?

특히나 토요일 머드축제 퍼블리시티가 시작되면서 보령시측의 공식입장은 요일적으로 뭍혀 버리고 말았다. 이 부분을 감안했을 수도 있겠지만 공식입장의 임팩트는 반감하고, 그냥 형식으로 넘어갔다.


이 문제의 핵심은 이미 오염된 것으로 '추정'된다는 이전 머드체험장이 아니라 앞으로 축제를 진행 할 축제장의 머드들이다. 고온 다습한 환경에서 수일이 지나면 미생물이나 오염도가 증가한다는 결론에 대해 그냥 깨끗한 바닷물과 위생적인 시설을 강조하기만 하면 방문객들의 두려움을 상쇄할 수 있을까?

보령머드축제 사이트나 보령시 홈페이지 에디에도 보령머드축제를 어떻게 더욱 위생적으로 진행 할 것인지에 대한 공식적인 정보들이 없다. 그냥 일단락 짓고 축제를 진행하다 보면 잊혀지겠지 하는 것 같다.

  • 늦었다 (전략적이었건 비전략적이었건)
  • 메시지 자체에 전략이 부족하다 (시간상 추정이 꼭 필요했다면 빨리 했었어야 한다)
  • 원칙이나 개선방안에 대한 적극적 언급이 부족하다. (위 연구원의 보도자료 말고 축제 주최 기관도 적극적인 보도자료를 배포하고 부연설명을 더욱 강력하게 가져가는게 좋지 않았을까? 소비자관점에서 말이다.)

마지막으로 하나 '보도자료'에서 아쉬운 점. 맞춤표에 너무 인색하다. 최근들어 본 가장 긴 문장이 하나의 통문장으로 '보도자료'에 제시되어 있다.

실무자들이 아무렇지 않게 생각한다면 사실 '문제'는 아니지만...아쉬운 건 아쉬운거다.



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  1. 김영아 2009/07/12 14:20 고유주소 고치기 답하기

    전 아직 학생이라 실무적인 문제를 잘 찝어낼 수 있는 수준은 아니지만...
    확실하게 찝어낼 수 있는 문제 하나 있네요, 마침표.
    저렇게 문장이 길면 누가 저걸 읽으려 할지, 이해는 제대로 할지...저도 트위터로 링크 타고 들어와서 저 기사 접했을 때, 상당히 난감했어요;ㅁ;
    덧붙여서 저도 문장을 너무 길게 쓰거나 어렵게 쓰지는 않는지, 다시 한 번 돌아봐야겠습니다^-^

  2. 행복한 물고기 2009/07/13 18:44 고유주소 고치기 답하기

    머드축제 측의 늑장 대응이 어떤 결과를 초래하는지 직접 눈으로 보고 왔습니다. 축제에 참여한 사람은 대부분이 피부병 기사를 접하지 못한(?) 외국인이었고 머드를 몸에 바르고 즐거워 하는 사람들도, 머드탕이나 머드 시설을 아무 거리낌 없이 이용하는 사람들도 외국인이었습니다. 한국인은 예년에 비해 적었고 가족 관광객도 적었습니다. 축제가 시작되기 전, 10일까지도 머드축제 측은 대천 해수욕장 상인회에게 어떤 연락도 없었다고 하더군요. 문의 전화가 빗발 쳤다는데도 말이죠~ 아무튼 다행인지 불행인지 우천으로 인해 축제를 찾는 사람들은 줄었고, 날씨도 궂으니, 고온으로 인해 머드에 오염도가 증가해 피부병에 걸릴 확률도 적어졌습니다. 머드를 직접 몸에 발라 본 결과, 몸에 별 이상은 없었지만... 이번 머드축제는 비 전략적 침묵이 어떤 결과를 낳는지 여실히 보여주는 사례라고 생각합니다. 이번 사례를 반면교사로 삼아 위기 발생 시 좀 더 발빠르게 대처해야 겠다고 생각했습니다.(막상 위기가 닥치면 어려울 수도 있겠지만) 이번 축제로 인해 그리고 대표님의 포스트들로 인해 많은 insight를 얻었습니다. 감사합니다.

    • 정용민 2009/07/13 19:59 고유주소 고치기

      그랬군요. 예년과는 분명 달랐던 점이 있었다니 흥미롭네요. 사후에 책임소재 논란도 있겠군요. 안타깝습니다.

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얼마전 내가 진행했던 대학원 강의를 수강한 한 기자분이 이렇게 말씀하셨다.

"잘 배웠습니다. 그 반대로만 접근하면 되겠네요!"


홍보담당자들이 위기시 기자들의 공격적인 접근방법에 이렇게 이렇게 방어하는 게 좋다 강의를 했더니 그걸 반대로 다시 뒤집어 접근을 하신다 한다. 재미있는 생각이라서 같이 웃었다.

미디어 트레이닝을 진행하면서 우리 코치들에게 주문하는 것이 항상 '가능한 최대한 공격적으로 질문하라'는 부분이다. 사실 실제 기자가 공격적이면 또 얼마나 공격적일까? 지난 십여년동안 기자회견이나 각종 모임에서 기자들이 얼굴을 붉혀가면서 끝까지 말을 물고 늘어지는 상황은 다섯 손가락 안에도 들지 않았다. 그나마 당시에 그럴만 한 어처구니 없는 이유들이 존재했었다.

현장에서 화난 기자나 집요하게 따라붙는 기자를 만날 가능성은 그리 흔치 않다. 또한, 그런 상황에 처해 그로키 상태에 몰릴만큼 CEO나 임원들을 커버하지 못하는 홍보담당자들도 거의 존재하지 않을지 모른다.

그런데 왜 미디어 트레이닝을 진행할 때 코치들은 심하도록 공격적인 질문을 하게될까? 공격적인 질문은 답변자로 하여금 '의식의 마비' 상황을 연출하기 때문이다. 가능한 핵심 메시지에 머무르면서 확보된 메시지를 반복 반복 반복 하라고 코치를 한다. 이런 일종의 '부자연스러운 커뮤니케이션' 연습은 얼핏 보면 아주 간단하고 기계적이라 생각 할 수 있다.

하지만, 의식의 마비를 경험하게 되는 상황에 처하면 이런 간단한 커뮤니케이션이 아주 극도로 힘겨운 커뮤니케이션으로 화한다. 위기시 커뮤니케이션은 '비전략적인 본능과의 싸움'이다. 자신의 성격과 습관을 넘어서는 고통이고, 인간으로서 전략적이라는 가장 부자연스러운 가치를 확보해야 한다 챌린지롸 싸우게 된다. (인간은 태초부터 비전략적이었다!)

미디어 트레이닝이라는 훈련을 통해 CEO, 임원 그리고 홍보담당자들은 기자들의 공격적인 질문들에 익숙해 져야 한다. (그것이 현실화되건 되지 않건) 거기서 한발 더 나아가 '의식의 마비'현상을 한번 정도 경험해 볼 필요가 있다. 더 나아가 그러한 실패의 경험을 넘어서는 연습의 필요성을 뼈져리게 느껴야 한다. 그래야 자신의 위기 커뮤니케이션 능력을 신뢰할 수 있고, 확신을 가질 수 있다.

얼마전 모 경제지 데스크와 함께 저녁을 먹으면서 그 부장이 이런 이야기를 하셨다.

"(기자)OOO이를 이번 기자간담회에 보내 놓았더니...이번 비지니스건 관련해서 깊이 있게 알아온게 아니라 거기 OOO사 대표 개인 스토리를 기사 보고 올려 옿았더라구. 참나...그래서 몇마디 했어. 시장에 대한 개념이 없는거지...그게..."

그 만큼 요즘 기자들은 스스로 공격적인 것을 경계하는 것 같다. 가능한 출입처들과 친해지려 하는 것은 좋다. 하지만, 자신이 편하기 위해 출입처를 위한 기사를 쓰는 것은 문제다. 무조건 예전 처럼 출입처를 조지는 것도 함부로 가능한 게 아니다. 출입처를 가장 잘 알고 있는 기자만 가장 잘 조질 수 있다. 반대로 생각해 보면 출입처 하나 확실하게 조지지 못하는 기자는 그 출입처에 대해 솔직히 잘 모르기 때문은 아닐까?

그래서 대부분 즐겁고 재미난 스토리만 찾아보고 있는 것은 아닐까?

기자와 홍보담당자들 모두가 생각해 볼 문제같다...
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2009/06/22 13:38 2009/06/22 13:38
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정부의 홍보 시스템에 대한 조언

오후에 모정부부처의 홍보자문회의에 참석을 해 홍보책임자분들과 회의를 하면서 잠깐씩 기억하면서 느낀점들을 몇가지 정리해 본다. 10년전 당시 국정홍보처 정책홍보컨설팅을 시작할 때부터 지속적으로 느껴왔던 점들인데 한번 정리를 해 보려 한다. (오늘 그 해당 부처와는 특별히 관계 없는 부분들도 많다)

1. 정부부처 홍보 실행을 보면 ad-hoc이 너무 많다.

이 ad-hoc을 하나의 관리주체가 integration 시키면 최소한 년간 홍보예산의 절반이상은 줄이거나 더욱 효율적으로 사용할 수 있을 것으로 보인다.

예를들면 단편적인 이벤트나 캠페인, 컨퍼런스, 포럼등의 행사들이 매우 많다. 그 때 마다 실행은 모두다 ad-hoc으로 각각의 실행과 차원에서 중복적이고 반복적이고 소모적으로 이루어진다.실행주체들이 다 다르다고 브로슈어 하나도 서로 공유되거나 재활용되기 힘들고, 블로그가 있는데도 다른 블로그를 또 만들거나 ad-hoc 홈페이지를 만들어 온라인 무덤에 비석 하나씩을 세운다. 동영상은 행사 당일 한두번 보여지고 파일로만 늙어간다. 여기저기 중복 외부 컨설팅을 받느냐고 예산이 샌다.

한 부처에서도 이렇게 커뮤니케이션 실행 관리가 안되는데 이 중복되는 부분들을 부처별, 부처간으로 카운트해보면 아마 어마어마한 금액일 것이다. 가만히 둘러봐도 비슷하거나 동일한 정책을 다른 부처들 여럿이 중복되게 커뮤니케이션 하고 있다. 국가적으로 이러면 안된다.

2. 소셜미디어에 대한 공무원들의 관심과 전문적 트레이닝이 너무 시급하다.

트위터를 아직 모르는 정도는 약과다. 블로그에 대한 이해도 부족하고, 아직도 조중동과 TV 프로그램을 짝사랑만한다. 한 부처가 평균적으로 일반 대기업 순수홍보예산의 절반정도를 가지고 TV광고까지 하려한다. 공익광고나 아웃도어 광고에 고심한다.

물론 예산이라는 이슈만을 가지고 소셜미디어에 접근하면 안된다. 하지만, 커뮤니케이션 실행관리에 있어서 기본적으로 비용대비 효율성을 따지지 않고, 구태의연한 실행만을 해나가는 것은 문제가 있다고 본다. 모르면 빨리 배워서 새로운 접근을 해야 한다.

국민의 정보 소비행태를 잘 들여다보라. 종이신문과 TV이외에 어디서 주로 정보를 얻고 뉴스를 소비하고 있는지 그 아웃렛을 살펴보라. 시간대별로 국민들이 각자 어떤 매체를 소비하고 있는지 들여다 보라. 기본 아닌가?

공짜로 활용할 수 있는 미디어들이 온라인상에 지천에 널려있다. 이 것들 하나 하나를 잘 활용해 통합관리하라.

3. 모든 실행을 integration 시키는 것에 골몰해야 한다.

Ad-hoc에 반대되는 개념이지만, 일단 모든 커뮤니케이션 플랫폼은 일원화하고 통합하는 게 바람직하다. 한부처에 블로그가 몇개가 되면 안된다. 한부처에 홈페이가 여러 개 일 필요도 없다. 한 부처에 소셜미디어 담당자가 있다면 그 담당자가 모든 소셜미디어아웃렛을 통합하는 데 앞장서야 한다.


소셜미디어 운영이 힘들다고 말하지 말라. 개인 블로거도 하루 수천명까지 방문객을 끌어 들이고 대화를 이어나가는 사람들이 많다. 부처에서 여럿이서 블로그 하나를 성공시키지 못한다는 것은 열정이나 애정이 없기 때문이 아닐까? 부처 대표블로그에 하루 몇십명 방문객을 가지고 (그것도 에이전시가 자가 생산한 방문객) 만족하는 소셜미디어 담당자들은 분명 문제가 있다.

오프라인에서 해당 부처가 실행하는 모든 것들이 하나에서 열까지 모두 블로그 하기에 알맞다. 보도욕구와 감각이 부족하다면 배워서 눈에 들어올 수 있게 해야 한다. 블로그를 위한 추가 제작이나 포스팅을 위한 장치들이 어마어마하게 뭐가 필요있나? 오늘 한 부처의 상반기 실행 홍보 프로그램을 그냥 읽어 내려가는데만 십분이 걸렸다. 이 수많은 실행들이 순간에 끝났나? 전혀 그 안에 꺼리가 없었나?

4. 블로거기자단이나 필진들이 왜 필요하나?

가장 쉽게 블로그를 운영하려하니 블로기기자단이 필요한거다. 돈을 주고 사는 것 처럼 쉬운 대화가 어디있나? 전에도 예를 들었지만 상대방에게 진정 사랑한다는 고백을 받는게 블로깅이다. 돈을 주고 사랑한다는 말을 사는게 블로깅이 아니다.

돈을 주고 사랑한다 고백하는 퍼포먼스를 보는 다른 블로거들은 기분이 어떨까? 그 씬에 감동이 있나? 그건 돈을 주고 퍼포먼스를 받는 그 주체만을 위한 마약이다.

왜 정부부처들은 왜 스스로 좋은 블로거가 될 생각을 감히 못할까? 모르면 열심히 배우고 시간을 투자해서 커뮤니케이션 하라. 아래한글 문서작업에 밤새우지 말라. 연이은 회의와 메모에만 힘들이지 말아라. 서로 서로 토론만 하다 식사시간을 늘리지 말라.

수천명짜리 조직에서 10명의 좋은 블로거만 나와도 부처 커뮤니케이션이 그 정도로 약하다 판단하진 못할 꺼다. 돈주고 사는 것 처럼 쉬운게 없지만 블로그는 제외다.

5. 예산을 왜 하부에서 나누어 쥐고 있나?

홍보예산은 일반기업처럼 홍보부문의 장이 관리해야 한다. 그래야 중복 투자나 반복투자가 안된다. 왜 사업부문에서 각자 홍보예산을 나누어 쥐고 있으면서 적다고 항상 푸념을 하고 대충 소모해 버리나.

전문성 측면에서도 왜 정책관련부서가 엑스포에 부스를 마련하고 마케팅을 해야 하나? 실무담당자가 모토쇼도 한번 못 가본 사람인데 어떻게 세계적 엑스포에서 가시적인 마케팅을 지휘하나 말이다.

그러니 실무자들이 여기저기 전문가들을 찾아다닌다. 전문가들이 내부에 있어도 외부 자문을 받게 되고 그 자문에 일부 업자들이 포함이 되어 있다. 자칫 업자들이 나쁜 마음만 먹으면 충분히 잘 모르는 실무자들을 활용(?)할 수 있다. 현재 정부 시스템이 그런 시스템이다. 실무자 개인도 힘든일이고 효과도 좋지 않다.

홍보관련 예산은 모두 모아 부처의 담당수장이 관리하고, 각 사업부문에 대해서는 인하우스 에이전시의 개념으로 지원을 하는 것이 맞다. 일반 기업들이 그러는 것 처럼. (사실 일부 대기업들에서도 규모가 커지면 사업부 예산에 각각 홍보예산을 책정해 각자들 지출하는 데 그 중 많은 부분이 문제가 있다)

예산을 관리하기 힘들다면 최소한 부문홍보담당자들이 각 사업부문에서 홍보실행이 어떻게 이루어 지고 있는지는 알아야 한다.
 
6. 실행에 몰두하라

자신이 없으니 자꾸 여기저기 이야기를 듣는다. 자문을 받고, 여러가지 회의와 프로세스를 반복한다. 조직적으로 책임소재를 확실히 하기 위해서 하는 프로세스도 있다. 물론 좋다. 그것이 빨리 이루어지면 말이다.

문제는 논의만 많고 의사결정이 느려 타이밍을 놓치는 경우다. 타이밍이 곧 실행이다. 타이밍을 놓치는 것은 바쁘다는 excuse로 해결될 문제가 아니다. 타이밍을 놓치면 실행을 하면 안된다. 차라리 안하는 게 좋다. 그런데 대부분 늦게 시작해서 어떻게든 실행한다. 그 결과는 보나 마나다.

7. 상식적인 예산을 마련하라

정부돈을 펑펑쓰라는 말이 아니다. 애국심이나 협조에 중심을 둔 예산 책정에는 분명 문제가 있다는 이야기다. 예산이 적으면 그 예산에 맞추어 실행 프로그램을 한정하라. 시장에서 정상가 1억짜리 프로그램 5개를 동시에 진행하면서 예산 2억에 맞추겠다는 것은 일반기업으로 생각하면 비상식적이다. (각종 지자체들의 광고를 보라. 딱 돈 값만 한다)

실무자가 자신의 재산을 팔아서 하겠다는 결심이 없는 한 일반기업에서는 기획 프로세스를 통과조차 못한다. 그런데 정부부처들은 그런 기획안을 실행 에이전시에 내민다. 안되는 건 안되는거고, 안되는 건 하면 안된다. 결과를 위해서라도.


공무원 한분 한분들을 보면 참 열심히 하고 자신의 일에 애정이 있는 것을 느낀다. 문제는 관리의 문제인데 그 관리 방식이나 실행 방식이 진화를 못하고 있는 게 문제다. 큰 그림을 보지 못하는 부분과 커뮤니케이션을 하면서도 내부에서 또는 부처간에 커뮤니케이션이 안되는 게 또 문제다.

문제를 하나 하나 해결해야 국민들이 편하다.
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2009/06/12 19:31 2009/06/12 19:31
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소방방재청에서 최근 재난관리 시뮬레이션을 실시했다.

예전 국가위기관리 시스템 구축 사업에 참여하면서도 내심 느낀 점들이지만...정부의 위기관리 시스템에 공통적 개선점이랄까...문제점이 있다면 이 시스템이 책상위에서 만들어진 문서작업들이라는 데 있겠다.

또한 내용의 품질적인 측면에서는 대부분 가이드라인과 R&R 편성에만 관심을 둘 뿐 진짜 활용해야 할 필드 매뉴얼이 존재하지 않는다는 점이다.

예를들어 소방방재청이 항상 교육하고 싶어하는 “지진 발생시에는 지하로 대피하지 말고 건물 밖으로 나와야 안전하다.”는 행동요령은 기본적으로 가이드라인 일 뿐 시스템이 아니다. 실행에 필요한 충분요건도 갖추질 않았다.

국민들이 이 가이드라인을 읽고 궁금해 할 만한 것이 무엇인지 답안을 제시해야 그게 시스템이라는 거다. 지진이 일어나면 누가 지하로 대피하나? 아주 사물감각이 제한된 노약자들이나 어린아이 빼고는 지진이 발생해 혼란이 오는데 구태여 지하로 찾아 들어가게 되지는 않는다.

그리고 건물밖으로 나왔다고 치자 건물밖으로만 나오면 전부인가? 건물밖이라는 것이 어디라는 의미인가?

또, 건물밖으로 나왔다면 어디로 가서 안전하게 대피해야 하는가? 압구정 현대 아파트 OO동에 살고 있는 홍길동 국민은 지진이 나면 12층에서 계단으로 신속하게 내려올 것이고...그 이후 아파트 건물에서 나와 어디로 가야 안전한지 알고 싶다는 거다. 압구정 초등학교로 가야 하나? 인근 고수부지로 가야 하나? 아니면 압구정로 길가에 가서 서 있어야 하나 말이다.

적의 공습이 있으면 지하로 대피하라고 하는데...지하 어디로 가야하는가? 지하철역 지하에 모여야 하나? 아파트 보일러실로 들어가야 하나? 아니면 동네 인근에 어디 지하대피소가 설치되어 있나 말이다. 어디로 가야한단 말인가?

사용자 삽입 이미지
[출처: 소방방재청 홈페이지]

위기관리 시스템은 국민들이 위기발생시 기존에 정해진 규칙과 정보에 따라 자연스럽게 움직이게 하는 틀이다. 하지만...지금 거의 모든 국민은 어디로 가야할찌를 모른다. (실제 상황이 발생하면 분명히 우왕좌왕할테다)

적의 공습시 아빠 엄마 그리고 아이들이 귀와코를 막고 입을 벌린채 탁자 아래 들어가 있기만 하면 안전할까? 도대체 지하대피소는 어디에 처밖혀 있나 말이다. 비상시 휴대용 음식이나 물은 얼마나 준비해야 하고, 정부에서 배분하는 량과 기간은 어떻게 되나 말이다.

가장(家長)에게 진짜 필요한 시스템은 정부의 그것과 다르다는 이야기를 하고 있는 거다. 데스크 문서가 아니라 실질적인 시스템을 좀 공유하자는 거다.

P.S. 이런 주장에 대해 적의 공습시 대피는 소방방재청 관할이 아니라 민방위재난통제본부의 일이니 그쪽에 알아보라 말한다면...더더욱 할말이 없다. 
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2009/06/02 11:33 2009/06/02 11:33
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임 위원장은 20일 CBS라디오 김현정의 뉴스쇼에 출연, “노동자들이 국가정책에 불만을 가지고 거리시위를 하다 보면 일부 격분한 사람들도 있을 수 있다”며 “그래서 지나가다가 돌출간판들을 깨부수거나 차량들을 향해 화풀이를 하는 경우들이 충분히 있을 수 있다”고 말했다. [조선일보]


이념과 사상을 떠나서 '신발을 바꾸어 신어 보고'  말 좀 했으면 한다. 임위원장집이 짜장면집을 하는데 국가정책에 불만을 가진 노동자들이 지나가다 자신의 짜장면집 돌출간판을 발로 차 산산히 부숴놓고 가 버렸다고 신발을 바꾸어 신고 생각해 보자는 거다.

임 위원장이 '충분히 있을 수 있다' 이야기 한게 스스로에게 excuse가 될 수 있다면 문제는 없다. 하지만, 조금이라도 바꾸어 생각해 봐서 화가 난다면 그런 메시지는 적절한 메시지가 아닌거다. 특히 공적인 단체를 이끄는 리더로서는 더더구나 안될 이야기다.
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2009/05/20 14:56 2009/05/20 14:56
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초기대응의 3가지 포지셔닝과 메시지 전개 방식

전략적 대응 메시지

  • 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 '문제'를 선제적으로 확정 할 것
  • 자사가 규정한 해당 '문제'에 대한 '원칙'을 강조 할 것
  • 그 원칙에 적합한 유형의 문제였다면 당당하고 품격있게 대응 하는 메시지를 전달 할 것
  • 향후 대응 방안에 대해 가능하다면 설명할 것 (의지 표현)

전략적 사과 메시지

  • 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 '문제'를 선제적으로 확정 할 것
  • 자사가 규정한 해당 '문제'에 대한 '원칙'을 강조 할 것
  • 그 원칙에 반한 유형의 문제였다면 사과를 할 것
  • 사과와 함께 해당 문제를 해결 할 방안을 제시할 것

아직 확정된 포지션을 밝힐 단계가 아닐 때

  • 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 '문제'를 선제적으로 확정 할 것
  • 자사가 규정한 해당 '문제'에 대한 '원칙'을 강조 할 것
  • 아직 그 문제가 원칙에 근거하는지 반하는지에 대한 원인 파악이 되지 않았을 때는 문제를 확정후 원칙만 더욱 강조하고, 해결 방안은 원인 파악 이후 원칙에 따른다는 메시지를 커뮤니케이션 할 것

핵심 메시지의 위치(?)

  • 문장에서는 맨 앞
  • 문단에서는 맨 위
  • 답변에서는 말의 맨 앞
  • 시기상으로는 가장 먼저 - 이 부분이 중요 함. 실패한 위기 커뮤니케이션 케이스들의 경우 보통 진정한 핵심 메시지(사과, 인정, 잘못에 대한 확정, 책임 강조, 재발방지책, 개선책 등)가 항상 시기상 맨 나중에서 발견. 이미 때는 늦음. 위기 관리의 성공은 타이밍의 문제라는 이야기는 이런 상황을 두고 하는 것

의료분쟁시 병원의 위기관리 커뮤니케이션

일종의 Litigation Communication 형식을 고수해야 하는 제약이 있음

핵심 타겟 오디언스는 의료사고의 피해자가 아닌 경우가 있음 (피해가족 이슈는 엄격히 커뮤니케이션으로만 해결 될 문제가 아님, 물론 병원측이 최대한 가능한 수준에서 인간적인 모습을 오해 없이 표현하는 것은 때때로 필요)

의료분쟁시 병원의 전략적 오디언스는 병원의 포텐셜 고객들일 수 있음. 이들에게 어떤 메시지를 전달해 해당 이슈에 대한 정확한 정보와 병원의 원칙을 강조할 수 있는지 고민해야 함.
 
따라서 공식적으로 병원측의 커뮤니케이션은

  • 피해자와 피해가족에게 조의와 공감을 표시할 것
  • 해당 분쟁의 핵심인 문제를 확정할 것
  • 해당 문제에 대한 병원측의 원칙을 설명하고 강조 할 것
  • 일단 분쟁의 결말이 나지 않은 상태에서 병원측은 성실히 분쟁 원인파악과 분쟁 해결 프로세스에 임하고, 그 결과를 공유할 것을 약속 함

원칙을 커뮤니케이션 하는 효과는 생각 이상으로 강력하다. 예를들어...

  • "우리 OO대학은 교직원 및 학생들의 어떠한 학내 폭력과 불법적 활동을 엄격하게 금지하고 있습니다."
  • "저희 회사는 고객과 고객을 위한 제품의 품질을 가장 최우선으로 생각합니다."
  • "저희 회사는 고객의 안전을 가장 최우선으로 생각하고 지금까지 이를 위한 수 많은 투자를 해왔습니다."
  • "저희 회사는 세계 각국에서 지역과 관련 된 정치적 이슈에 대해서는 어떠한 입장도 갖지 않고 있습니다."
  • "저희는 저희 윤리강령에 어긋난 어떠한 유형의 행동에 대해서도 최대한 단호한 조치를 취하는 것을 원칙으로 하고 있습니다."
  • "저희의 원칙은 민주적이고 공정하게 수렴된 소비자들의 의견을 존중하는 것입니다."


이 부분은 포지션에 있어서 타겟 오디언스들의 생각을 그대로 반영한 메시지의 한 부분이다. 타겟 오디언스들은 이 부분의 메시지를 들으면서 회사가 해당 위기를 어떤 입장에서 바라보고 있는지를 가늠할 수 있고, 더 나아가 우리가 같은 입장을 견지하고 있다는 것을 무의식적으로라도 기대하는 효과를 발휘한다.

하지만, 흔히 위기시 커뮤니케이션 메시지에서 이 부분이 생략되거나 무시되는 데 이로 인해 오디언스들은 몇번의 답변을 들어도 해당 회사가 어떤 입장인지를 이해하지 못하게 되는 거다. 급한 오디언스들은 그로 인해 해당 회사의 입장을 그냥 억측하는 상황이 벌어진다.


이상, 이번 중간고사 과정에서 수강생들의 리포트를 하나 하나 채점하면서 얻은 공통적인 insight들을 정리해봤다.


 

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2009/05/17 21:12 2009/05/17 21:12
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B사와 U사 그리고 H사의 사과 메시지들을 거의 비슷하다.

사용자 삽입 이미지사용자 삽입 이미지사용자 삽입 이미지

이 메시지들을 적정 수준의 사과와 사건 개요에 대한 해명 그리고 해당 제품의 처리 방침에 대해서 설명을 해 주고 있다. 가장 자세하고 강력한 개선책에 대해서는 B사가 많이 강조를 하고 있고, 메시지의 정렬이나 일관성에 있어서는 U사가 심플한 메시지들로 적절하게 잘 구성했다고 볼 수 있겠다.

아주 흥미로운 것은 H사의 메시지다. 여기서 H사는 해당 석면 이슈와 관련 된 제품을 제조시기와 해당 제품으로만 최대한 한정 하려는 노력을 보이고 있다는 사실이다. H사의 사과문에 보면 이런 대목들이 들어있다.

  • 폐사의 라꾸베 베이비파우더 1품목(2009.1.29.일 제조분)에 대해서만 석면이 미량 검출되었음을 통보받았습니다.
  • 원료 업체로부터 1월에 공급받은 탈크 (활석)로 생산한 제품에 한하여 석면이 미량 함유된 것으로 파악된 바...

위기관리 커뮤니케이션에 있어서 가능한 문제의 범위를 확정하여 너무 불필요하게 이슈를 키우지 않는 것이 기본인데 H사는 이 부분을 놓치지 않고 잘 딜리버리했다. 그럴 듯 하다.
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2009/04/02 18:40 2009/04/02 18:40
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<걸린 글>

  1. 아동용품속 화학물질: 전문가와 일반인의 시각차

    Crete의나라사랑_2009년글2009/04/03 04:47

    아동용품속 화학물질: 전문가와 일반인의 시각차 석면이야 워낙 유명한(?) 발암물질이니 따로 드릴 말씀이 없지만 탈크의 경우 미국식약청(FDA)에서 일반적으로 안전한 (GRAS: generally recogn...

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  1. 지나가다 2009/04/02 19:23 고유주소 고치기 답하기

    한국 콜*/유씨* 모두.
    "신뢰에 부흥"이라는 표현을 쓰고 있어 흥미롭습니다.
    "신뢰에 부응"이 맞는 표현 아니었던가요.

    공식 사과문(?)치고는, 아주 사소한 실수가 있네요.

    부응 (副應) - [명사]어떤 요구나 기대 따위에 좇아서 응함
    부흥 (復興) - [명사]쇠퇴하였던 것이 다시 일어남. 또는 그렇게 되게 함

    • 정용민 2009/04/02 23:35 고유주소 고치기

      아,,,그렇군요. 맞습니다. 그렇네요. 감사합니다. :)

    • Sammie 2009/04/03 09:38 고유주소 고치기

      서로의 사과문을 참고한 것이지 아닌지 살짝 의심이 가게 되는 부분입니다 :) 부응이 맞는데...어쩌다 부흥이 됐는지...

  2. Crete 2009/04/03 04:48 고유주소 고치기 답하기

    안녕하세요. 질문 겸 의견이 있어서 댓글을 달아 봅니다.

    어제 여기 미국 NPR에 스토리가 하나 올라왔는데 이번 석면 베이비파우더와 관련지어 전문가들과 일반인들의 시각차이를 생각해 볼 좋은 재료인 것 같아서 정리를 해 봤습니다. 한번 의견을 주시면 열심히 공부해 보겠습니다. 트랙백을 달았고 혹시 몰라 링크도 달아 봅니다.

    아동용품속 화학물질: 전문가와 일반인의 시각차
    http://crete.pe.kr/10674

    • 정용민 2009/04/03 09:18 고유주소 고치기

      아주 좋은 정보 감사드립니다. 항상 큰 자극과 insight를 주심 감사드립니다. :)

  3. jef 2009/04/03 12:38 고유주소 고치기 답하기

    일반인의 순진한 생각인지는 모르겠지만, 대상을 한정하면서 사용한 "에서만" 이라는 표현이 오히려 문제를 최대한 축소시키겠다는 소극적 대응이란 느낌을 줄 수도 있지 않은가 궁금하네요.

    • 정용민 2009/04/03 15:11 고유주소 고치기

      그렇게 해석하시는 소비자들도 있으시겠죠. 항상 100%는 아니지요...맞습니다. 공감합니다. :)

  4. 찰이 2009/04/06 23:22 고유주소 고치기 답하기

    이 사태는 일파 만파 번지는 듯. 기업이 뭐라하든 소비자에게 실망과 기업 신뢰성에 대한 고려를 하는 계기를 안겨준것 같습니다. http://blog.naver.com/sosin7/110045237782

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홍보담당자들이 가장 스트레스로 생각하는 위기로  흔히 '부정적 기사'를 꼽는다. 이 이슈는 홍보담당자의 핵심 업무평가와 관련된 것이라 항상 압박이 존재한다. 더구나 가시적인 잘못이 갑자기 발생하지 않았는데도...생뚱 맞게 떠오르는 부정적 기사들은 홍보담당자들을 살리고 죽인다.

보통 일부 기자로 부터 부정적 기사들로 얻어맞은(!) 홍보담당자들은 이런 원인을 해당 위기의 주 원인으로 말들 한다.

  • 거기서 지난달에 캠페인 스폰 하나 하자고 했는데 우리가 예산 때문에 고사를 했거든...
  • 이번 특집때 광고를 안 줬더니 그러는 것 같아
  • 저번에 우리 사장이랑 그 쪽 부장이랑 식사 약속이 있었는데...그게 그날 오후에 어그러졌었어. 본사에서 큰 일이 있어서 사장이 식사를 캔슬했었지...그게 원인 아닐까 해
  • 거...알잖아. 거기 부장이 우리 회사 싫어 하는거. 경쟁사 사장이랑 고등학교 대학교 선후배 사이라서 우리에게 그렇게 친절하지가 않아
  • 사실 이게 그렇게 크게 쓸일이야? 이게 꺼리가 되냐구... 괜히 무슨 억하심정으로 말이야 여럿 괴롭히냐구...
  • 아니 왜 같은 업계 다른 회사들은 안써? 왜 우리만 가지고 그래? 자기네 경쟁 신문에서 특종하니까 우리가 희생양인가?

반대로 기자들을 만나서 '아니 왜 그렇게 그 회사에 대해 그런 기사를 쓰게됬수?' 물어보면 보통 이런 대답들이 많다.

  • 쓸만하니까 쓰지.
  • 거기 사장부터 홍보라인들이 개념들이 없어. 아주 비협조적이고 무능해
  • 제보가 들어왔어. 거기 문제가 많은 회사더라고. 몇번 더 나갈꺼야
  • 거기 일하는 사람들이 이상해. 약속들도 자꾸 안지키고...믿을수가 없어
  • 그 회사에 대해서는 말도 하지마...아주 재수 없다. 나에게 이제 보도자료 보내지 말라고 했어
  • 내가 작정하고 그 회사 홍보라인 갈릴 때까지 한번 해 볼꺼야. 이런 데 처음 봤거든
  • 아니 사실 이거 기사 되지 않아? 나는 아주 중요하다고 생각해...들어와...이래 이래서...
  • 걔네 경쟁사하고 지네 회사하고는 틀려. 그 회사는 홍보에 감이 있어...경험들도 많고...어디다 비교야
  • 그 회사 사장이 문제 있는 사람이야.


이렇다.

서로가 동일한 부정적 기사의 실제 원인을 동일하게 제시하지 않는다. 그러니 서로가 상호 이해하에 풀수 있는 문제가 아니라는 거다. 재미있는 건 부정적 기사들을 둘러 싸고 그 기사 발생의 원인을 양쪽으로 부터 들어보면 상당히 많은 부분이 '관계'에 대략적인 원인이 있다는 것은 알 수 있다는 거다.

관계가 언제 어디서부터인가 얽히다 보니 일어나는 해프닝이 많다는 거다. 사실 홍보일선에 있는 분들이면 누구든 인정하는 것이겠지만...상호간에 좋은 관계가 형성되어 있었다면 위의 여러 이유들을 사전에 완화 또는 해결할 수 있지 않았을까 말이다.

이 민감한 관계에 대한 또 다른 문제는 홍보담당자와 기자들간에 관계 품질에 대한 인식이 서로 다르다는 부분이다. 홍보담당자가 어떤 기자와 밥한끼를 정답게 먹고 헤어진 후 '나는 그 기자와 친하다'고 스스로 인식하고 있는 경우들도 있고...기자가 어떤 홍보담당자와 그렇게 오랬동안 상호 협조적으로 일하고도 마음속으로는 '저 사람은 믿을만 한 사람이 아니야'하는 경우들도 있다는 거다.

홍보담당자와 기자들간의 관계는 실제로 부정적인 기사가 발생 된 다음에 가늠할 수 있다. 홍보담당자가 해당 기자에게 지금까지 어떻게 해 왔던 것인지...그리고 반대로 기자는 그 홍보담당자를 어떻게 생각해 왔었던 것인지. 그들양쪽의 하소연에 귀 기울이다 보면 그 뿌리가 무엇인지 알 수 있다. 평소에는 잘 모른다.

소리를 들어보자.

 
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2009/02/16 12:30 2009/02/16 12:30
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  1. 이혜규 2009/02/16 13:23 고유주소 고치기 답하기

    media management 가 아니라, 왜 media relations 이라고 하는 지 그 뜻을 늘 생각해야 할 것 같습니다.

    • 정용민 2009/02/16 14:14 고유주소 고치기

      사장님, 친히 댓글까지 달아주시니...감사합니다. 엔자임 블로그를 통해 소식 전해 듣고 있습니다. 건승하시길 바랍니다.:)

  2. mark 2009/02/16 14:19 고유주소 고치기 답하기

    이런 시각에서 보면 '위기'란게 발생 안할 수 없는... 필연적인 결과네요. 어휴~

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가치 정산

A.
이번 저희 통합법인의 새로운 미션, 비전과 가치 체계를 셋업 해주셔서 감사합니다. 이 새로운 기업문화 structure를 저희 본사는 물론 전 세계 50개 지사들에게도 모두 공유해서 우리 전체 7만 명의 직원들이 하나의 비전을 향해 나아가도록 해야 하겠습니다. 정말 감사합니다. 고생하셨습니다. 여기 사례금이 있습니다.

얼마죠?

네, 저희 규정상 20만원입니다.

..............


B
최근 저희가 겪었던 위기에서 큰 깨달음이 있었습니다. 이번에 이렇게 시간을 내 주셔서 저희에게 위기관리 시스템 개선 작업을 시작하게 해 주시니 감사드립니다. 앞으로 더욱 발전된 시스템을 가지고 사내외적인 위기관리 역량을 강화해 나가게 되었습니다. 감사합니다. 여기 사례금이 있습니다.

얼마죠?

네, 저희 규정에 따라 10만원입니다.

......................


C.
고마워. 길동이네. 이번 우리 애 아빠가 길가에서 싸우다가 경찰에 잡혀가서 합의도 안 되고 큰일 날 뻔 했었는데, 길동이네 아빠가 손을 좀 써줘서 그래도 이렇게라도 풀려난 게 어디야. 여기 우리가 마련한 조그만 마음이야. 받아줘.

에이 이웃끼리 돕고 살아야지 뭘...근데 이게 뭔데요?

응, 우리 지금까지 줘왔던 대로 3만원이야.

...............................


D.
아이고, 감사합니다. 우리 아들녀석 반에서 꼴등 하는 녀석을 미국 하버드에다가 떡 하니 입학시켜주시고...이 은혜를 어떻게 갚아야 할는지요. 애쓰셨습니다. 주변에서 불가능하다고 하는 일을 해주셨네요. 우리 아들 앞으로는 미국 가서 아주 죽을힘을 다해 공부할 거랍니다. 감사합니다. 그래서 저희가 자그마한 마음을 표시하고 싶습니다.

아이구, 제가 대부가 되가지고 아들처럼 생각해서 힘을 좀 쓴건데요...괜찮습니다. 이게 뭔가요?

네, 저희가 그냥 다른 분들에게도 드리곤 하는 데로 도서상품권 두 장 넣었습니다.

....................


가치에는 그만한 가치가 댓가로 따라야 한다. 적절한 댓가가 따르지 않는 가치는 진정한 가치가 아니다. 그 가치를 제공받는 사람이나 조직이 그 가치를 그대로 인정하지 않기 때문에 적절한 댓가를 지불하지 않는 것이다.

더 재미있는 것은 적절하지 않은 가치를 그나마 고맙게 받는 사람이나 조직이다. 그 이유는 자신이 제공하는 가치가 진정한 가치라 생각하기에는 자신이 없기 때문이다. 스스로 자신이 없기에 터무니없어 보이는 댓가에도 감지덕지하는 것이다.

가치를 가치로 인정하지 않는 갑. 자신이 제공한 가치를 내심 자신 없어 하는 을. 모두가 문제다. 이 세상 모든 문제는 어느 한 편의 문제만으로는 온전히 구성되지 않는 것 같다.

 
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2008/09/30 12:05 2008/09/30 12:05
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<걸린 글>

  1. 나라목수의 생각

    naramoksu's me2DAY2008/09/30 19:36

    속마음과는 상관없이 "갑과 을의 관계"라는 것때문에 적절하지 않은 가치를 그나마 고맙게 받는 사람인 척하지 않아도 되게 "공정거래"를 강제할 시스템은 없을까요?

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  1. mark 2008/09/30 14:23 고유주소 고치기 답하기

    최근 모 회사와 위기관리교육을 진행하려던 중에 이와 유사한 경험을 했습니다. 말씀 중에 가장 큰 동감은 '자신이 제공한 가치에 내심 자신없어 하는 을' 입니다. 모 회사와 위기관리교육에 관해 얘기하던 중 저도 내심 그 맘이 들었던 건 아닐까요? 자신이 제공하는 가치에 자부심을 느껴야 겠습니다. 클라이언트가 더 잘한다면.. 연락하진 않았겠죠.

    • 정용민 2008/09/30 14:29 고유주소 고치기

      스스로 자신의 서비스가 가치가 없다고 생각하면서도 지속적인 improve를 하지 않는 것은 더 안타까운 것이지. 더욱 큰 자신감 있는 Mark를 기대합니다 :)

  2. 양깡 2008/09/30 14:42 고유주소 고치기 답하기

    가치를 가치인 줄 모르는 양자(갑/을)들 덕분에 가치를 인정 받고자 하는 사람들이 괴로운 세상이죠. ㅎㅎ 하지만 함부로 말을 꺼내긴 어려운 분위기도 있습니다. 가치체계가 변화해가면 모를까 무형의 서비스의 가치에 대해 굉장히 의심이 많죠.

    • 정용민 2008/09/30 14:52 고유주소 고치기

      양깡님의 말씀 중 '의심'이라는 표현이 정말 정확한 표현이십니다. 의심 때문이지요. 근본적인 이유가. 맞습니다. :)

  3. 스윙피플 2008/09/30 15:14 고유주소 고치기 답하기

    우리 회사도 가치측정을 하고 있습니다만 어떠한 기준에 의해 가치를 축정하여 가격을 공시하면 어떤 분들은 불만을 어떤 분들은 큰 만족을 표시합니다.그래서 재미있습니다..ㅎㅎ

    • 정용민 2008/09/30 15:18 고유주소 고치기

      사실 실제 시장에서 객관적인 가치 기준이 어디 있겠습니까. 제공받은 가치에 대해 얼마나 상호가 만족하는가에 달려있겠지요. 그럼에도 불구하고 규정을 들어 적절한 댓가를 치룰 수 없다고 주장하는 것은 좀 무리가 아닌가 하는거죠. 1억짜리 벤츠를 내 규정에 따라 100만원에 사겠다고 내 놓으라고 하는건 조금 그렇다는 거죠...:)

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미디어 트레이닝이나 위기관리 세션을 진행하면서 항상 하는 제안이 '위기를 효과적으로 관리하기 위해서는 자꾸 문제(problem)에 대해 이야기 하지 말아라. 대신 해결방안(solution)에 대해 주로 이야기하라." 하는 것이다. 물론 해결방안이 나오려면 문제(problem)에 대한 확실한 분석과 이해가 있어야 한다. TIME지와의 인터뷰에서 대통령께서는 문제의 핵심을 확실하게 지적하셨다.
In his interview with TIME, Lee says he "fully understands" the protesters' point of view. "This is a matter that concerns their health and safety of their young children,"
우리 아이들의 건강과 안전에 대한 걱정이 문제가 아니겠는가...하셨다.

그다음 단계는 그러면...그 걱정(concern)을 해결해 주면 된다. 우리 아이들의 건강과 안전에 대한 걱정을 해결해 주는 것 그리고 이에 대해 커뮤니케이션 하는 것이 이번 정부의 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션에 대한 모든 것이다. (사실 이 부분은 촛불집회에 나가 앉아 있는 모든 사람들이 안다. 태어난지 10여년이 갓 넘은 중학생들까지...)

그런데...문제에 대한 이해에 비해 해결방안(solution)이 참 이상하다. 이 해결방안이 위기관리를 하기에 적절한 전략적 해결방안인지는...정말 아무리 생각해도 모르겠다. 광우병 우려 미국산 쇠고기와 청와대 수석/내각이 동의(同意)란 이해인가...

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2008/06/07 11:43 2008/06/07 11:43
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위기관리에 실패하는 기업들의 12가지 속성

 

다양한 기업이나 조직들의 위기 관리 사례들을 들여다 보면 실패 사례에서만 보이는 공통적 속성들이 있다. 수많은 언론이나 소비자들이 온 오프 라인상에서 이러한 실패를 부르는 속성들에 대해 비판하고 있지만, 실패하는 기업들은 그냥 이런 속성들을 지속적으로 답습한다.

 

위기관리 실무자들에게 위기관리 성공사례들은 그냥 그림 속 보기 좋은 떡인 경우들이 많다. 실무자들에게 지금 필요한 것은 완벽한 위기관리보다는 실패를 가능한 줄이는 위기관리 방식이다. 이런 실무자들을 위해 국내외를 막론하고 실패하는 기업들의 대표적인 위기관리 속성에 대해 다음과 같이 12가지로 정리를 해 본다.

 

1.      진정한 멘트라(mantra)가 없다

평소에는 소비자들을 위해 죽을 시늉을 하던 기업도 소비자 불만 관련 위기가 터지면 모르쇠로 변한다. 품질을 목숨처럼 이야기 하던 기업들이 위기가 터지면 그럴 수도 있는 것 아니냐?’ 한다. 기업을 지탱하는 정신(soul) 또는 평소에 되 뇌이던 주문으로 멘트라(mantra)는 어디다 던져 버린 건가?

 

2.      정말 느리다

단순한 소비자 불만 접수에서 언론에 기사화가 되기 까지 2-4주씩이나 걸리는 데도 그 준비나 대응이 빈약하다. 마치 아무 것도 몰랐던 양 허둥댄다. 언론은 3-4시간이면 간파하는 사실에 대해 대응 포지션은 아직 정해지질 않았고, 메시지는 단순한 변명 위주다. 도대체 얼마나 오랜 시간이 충분한 준비에 필요한 걸까? 기자들을 언제까지 기다리라 할 건가?

 

3.      전략보다 실행을 먼저 한다

누군가 위기시 전략은 사치라고 말한다. 그만큼 급박하고 혼란스러운 상황하에서 전략을 논하는 것은 현실적이지 못하다는 의미라고 본다. 웃기는 소리다. 항상 이런 실무자들은 위기관리에 실패하고 나서 대응 전략의 부재에 원인을 돌린다. 분명히 전략 없는 위기 대응 실행은 그 스스로 재앙이다. 아무리 급해도 바지 지퍼는 내려야 제대로 소변을 볼 수 있는 법이다.

 

4.      메이저 공중의 편에 서지 않는다

대응 포지션에 대한 문제다. 위기시 여러 이해관계자들의 포지션을 분석해서 그 중 대다수의 이해관계자들이 정하고 있는 편에 같이 서는 것이 실패를 줄인다. 그러나 항상 실패하는 기업이나 조직들은 자신만의 영역을 고수한다. 소수도 아니라 유일한 포지션도 과감하게 지키려 한다. 길 맞은편에 서서 나는 못 건너가니 너희들이 건너오라 손 짓 한다.

 

5.      스스로 완벽하다 믿는다

어디서 이런 신앙이 나오는 지 모르겠다. 우리의 제품은 완벽하다. 우리의 서비스는 완벽하다. 우리의 비즈니스는 항상 완벽하고 선하다고 믿는다. 따라서 이번 위기는 정말 운이 없었을 뿐이라 한다. 또 일부 피치 못한 사고였다 한다. 특이한 소비자 사례라고 폄하한다. 집에 돌아가 가족들에게 물어 보자. 지금 이 위기에 대한 뉴스를 보았는지, 그리고 아빠의 회사가 완벽하다는 것을 그들도 진정 믿는지.

 

6.      과도하게 용감하다

위기관리에 실패하는 기업들의 대부분은 소비자에게 무례하다. 절대 공감하지 않는다. 소비자단체를 적으로 알고 강력 대응하려 한다. 소송으로 대응한다 발표한다. 언론을 하이에나라고 부른다. 왜 이렇게 우리 회사나 조직을 괴롭히는 지 모른다고 푸념 한다. 온라인의 댓 글을 보고 네티즌들을 저주한다. 일부는 이들과 맞서 싸우려고 시도한다.

 

7.      서로 딴 소리를 한다

위기관리 주체는 하나가 되어야 한다 해도, 서로 각자의 길을 간다. 회사를 위하는 마음은 같은데 메시지들은 각기 다르다. 포지션이 정해지지 않았으니 각자 개인 소감을 밝힌다. 문제가 돼버린 언급들에 대해서는 언론이 말의 진의를 왜곡했다거나 그런 말 한적 없다고 말한다. 기자만 나쁜 사람 된다.

 

8.      앞뒤가 맞지 않는다

대응 논리가 없다. 충분한 사고를 거친 완벽한 논리는 아니더라도, 중학생들이 웃을 만한 논리면 재앙이다. 거짓말을 한다. 홍보담당자에게 조직 내에서 누군가 거짓말을 했기 때문이다. 홍보담당자는 그 소스를 100% 믿고 기자들에게 확신에 차 설명을 한다. 그러나 정부나 기자들은 1시간 만에 그것이 사실이 아님을 밝혀낸다. 대체 누가 홍보담당자들을 거짓말쟁이로 만드는 건가?

 

9.      문제만을 가지고 논한다. 해법을 말하지 않는다.

문제를 가지고 해명 하면서 씨름 한다. 중요한 초기 대응의 대부분 시간들을 해명으로 지새운다. 이해관계자들은 문제보다 해결 방안을 듣길 원한다. 어떻게 이 위기를 관리하고 있으며, 어떻게 해결해 나갈 것인가를 이야기해 주어야 하는데 이를 항상 실패한다. 위기를 맞은 기업은 항상 억울하기만 하다. 그래서 문제에 집착한다.

 

10.   언론을 차별한다

위기 관리에 전부가 아니면 전무(all or nothing)’라는 법칙은 더욱 강조된다. 실패하는 기업이나 조직은 위기가 발생하면 소위 조중동에만 해명광고나 사과광고를 한다. 아니면 몇 개의 언론사를 제외한다. 계속 자기들을 공격하는 온라인 매체들을 미워한다. 재미있는 것은 이런 차별 때문에 점점 더 위기가 확산되면 그 때는 스스로 포기하고 공평해진다는 거다.

 

11.   위기가 벌어지면 갑자기 구두쇠가 된다

리콜을 하면서 주판알을 튕긴다. 손해배상을 하는데 주저한다. 시장점유율을 걱정하고, 올해 매출 타겟을 우려한다. 그냥 어떻게 넘어갈 수 없을까를 고민한다. 그냥 대증적인 치료로 상황을 마무리 지으려 시도한다. 하다 못해 해명광고도 어떻게 하면 조금 덜 할 수 있을까 회의한다.

 

12.   홍보팀만 고생한다

다들 걱정만 해준다. 그리고 정시 퇴근하거나, 야근을 해도 자기 일만 한다. 위기는 홍보팀이 알아서 해야 할일 이라 생각한다. 위기가 발생해 하루에 공격적 기자들로부터 전화를 수백 통 받는 홍보팀에게 일상 회의에 들어오라고 하거나, 보고자료를 쓰라고 한다. 다음날 부정적인 기사들을 보면서 홍보팀을 욕한다. 능력이 없으니 갈아 치우자 한다. 새로운 사람들을 불러 그 사람에게 또 전담하라 한다. 자꾸 이런 새 부대에 새 술형상은 반복된다.

 

실패하는 모든 위기관리의 원인과 속성은 거의 이 12개 유형 안에 있다. 한번 자사의 사례에 대입 시켜 보자. 그러면 성공적인 위기관리의 해답이 보일 것이다.

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2008/05/21 18:34 2008/05/21 18:34
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Fusion Power for Professionalism

대학원을 마치고 한국에 돌아와 처음 맡았던 클라이언트는 GM이었다. 뉴욕에서 고학을 하면서 핫도그로 점심을 때우곤 했는데, 그 단골 핫도그집 주인인 터키 아저씨의 차가 캐딜락 드빌이었다. 1불 20센트짜리 핫도그와 75센트짜리 Coke을 마시면서 바라보던 캐딜락. 그 캐딜락이 내 클라이언트가 된 거다.

내가 알바를 하던 집 주인의 차는 렉서스였다. 주말에 자기의 렉서스를 자랑하기 위해 우리 주인은 나와 내 와이프를 자기 렉서스에 태우고 뉴욕 웨스트포인트의 한 식당까지 드라이브를 하곤 했다. 부럽던 렉서스. 내가 GM을 마감하고 다시 맞게 된 클라이언트는 렉서스였다.

GM일을 하면서 클라이언트가 너무 싫었다. 솔직히 너무 힘들게 했다. 그러나 나중에 깨달은 것은 '내가 일을 할 줄 못했기 때문'에 클라이언트가 두려웠던 것이었다.

토요타 렉서스일을 하면서는 일을 좀 알게되면서, 일이 너무 귀찮았다. 쓸데없는 일들을 너무 열심히 해야 하는 클라이언트이 시스템이 미웠다. 그러나 지금 내가 그렇게 지겨워했던 토요타의 Kaizen 정신은 내 사무실에 여러 이미지와 표어로 장식되어 있다. 현재 우리 CK의 핵심 철학이되어 있다.

오비맥주로 회사를 옮기고 나서는 회사내의 alignment 시스템에 적응을 못했다. 내부 결제 다큐멘테이션을 맥킨지 수준으로 만들어야 하는 논리성과 팩작업도 너무 싫었다. 그러나 지금 이만큼의 조직관리개념이나 팩 수준은 이때의 덕이다.

투덜대기만 했던 국정홍보처일, 청와대일, 국민연금일, 한국전력일...모두 이제 지나고 보면 그들로 인해 성장했다고 생각한다.

시간이 지나면서 깨달음은 많아지고 넓어지고 깊어진다. 공통된 결론은 문제의 중심은 나였다는 것이다. 나를 제외한 모든 주변은 거의 완벽한 사람들이었다. 그들에게서 배움을 갖지 못하고 불평만 했던 내가 문제였다. 지금은 많은 사람에게서 배움을 얻게 되었다. 그만큼 성장했다는 거겠지.

항상 사람에게 배우는 자세...바로 Kaizen 철학이다. Kaizen.

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2007/12/08 12:51 2007/12/08 12:51
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