위기관리 예산은 미리 설정하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

1백억원이 소요될 수도 있는 위기를 1억원에 해결(?)할 수 있다면 어떤 회사도 이 정도 예산 투입은 마다하지 않을 것 같아 보인다. 그러나 실제 위기 시 일부는 그 1억원도 아까워 주저한다. CEO가 리드 해 평소 위기 유형에 따른 기본 위기관리 예산을 필히 설정해 놓자. 예산이 위기관리를 막아서는 안 된다.

기업에게 위기가 발생하면 내부에서는 흔히 지푸라기라도 잡는 심정이 될 것 같아 보인다. 물론 어떤 대응이라도 실행하려 여러 노력들을 한다. 하지만, 예산에 대한 고민은 위기에서도 생략될 수 없는 아주 중요한 변수다. ‘지푸라기라도 잡는다는 뜻이 급한 마음에 엄청난 예산을 펑펑 써서라도 생존 하겠다는 의미는 아니기 때문이다.

예산 때문에 많은 기업 내부 임직원들은 위기대응에 있어 상당 부분 주저한다. 평소 몇 백만 원 지출에도 보수적이었던 회사가 위기가 발생했다 해서 그 예산 지출을 간단히 승인 해 줄리 없다는 생각들을 하는 것이다. 더구나 수억 원이 드는 신문지면을 통한 사과 해명 광고는 실제 실행 이전에 CEO의 승인을 준비하며 그 효율성에 대해 길고 긴 논쟁들을 하곤 한다.

쏟아지는 고객들의 전화를 관리하기 위해 콜센터 라인들을 충분히 증설하는 데에도 주저한다. 문제 있는 제품을 리콜 할 때도 예산작업 때문에 주저한다. 인력들을 동원하고 추가하고 외부 인력들을 활용하는데 있어도 예산은 골치 꺼리다. 심지어 그 예산적 한계 때문에 필수적 위기대응을 하지 못하고 가능한 주변적 활동만 유지하기도 한다. 그 만큼 예산은 위기관리에 있어 장애물이 되기도 한다.

CEO를 비롯한 임원들이 위기관리에 있어 예산이라는 주제를 가능한 신속하게 다루어야 하는 이유가 여기에 있다. 촌각을 다투는 혼돈의 시간 속에서 가능 대응 안들을 마련하고 이에 대한 예산 작업을 꼼꼼히 한다는 것은 현실적으로 불가능해 보인다. 그렇다고 홍보나 재무파트나 로펌 등과 같은 외부 컨설턴트들이 대략적으로 잡아온 예산을 온전히 의지하기도 힘들다.

많은 기업 CEO들이 위기 발생 후 폭포수처럼 쏟아져 들어가는 예산을 보고 두려움을 느낀다. 급한 마음에 일부 지출 승인을 했었지만, 이후 연이어 올라오는 예산안들을 들여다보고 있으면 위기관리 마인드는 물 건너 간다. 그 이후에도 이어지는 소송 대응 비용이나 손해 배상에 대한 금액은 회사가 생존할 수 있을까 하는 공포까지 안겨준다. 이런 스트레스를 견딜 수 있는 CEO와 임원들은 사실 드물다.

이 주제에서도 역시 중요한 것은 가능한 평소 위기관리 유형에 따라 예산의 기본적 아웃라인을 미리 수립하고 있어야 도움이 된다는 사실이다. 발생 가능한 위기 유형에 대한 깊이 있는 분석과 고민이 전제돼야 한다. 우리에게 A라는 유형의 위기가 발생하면 그 피해보상 규모는 어느 정도로 설정해야 할 것인지, 이를 부담하기 위해 보험의 필요성은 있는지 검토해 보는 것이다. 로펌과 위기관리 펌의 지원을 받는다면 평소 관계를 맺고 있는 곳들과 기본적 예산 아웃라인을 받아 포함시켜도 좋다.

언론을 비롯한 여러 커뮤니케이션 채널 각각에 유입될 기본 예산은 어느 수준이 될 것인지 들여다 보자. 기타 상황관리에 소요되는 인적, 물적, 자금적 부담은 어느 정도에 이를 것인지 계산기를 두들겨 보자. 이를 통해 ‘A 유형의 위기에는 OO억원의 위기관리 예산이 기본적으로 소요 될 것이라는 예산안이 나와야 한다. 물론 이는 해당 위기 발생 시 기본 예산으로 신속하게 CEO에 의해 승인 가능해야 한다.

이런 준비 없이 대부분 기업들은 위기 발생 후 기초적 예산 작업을 시작한다. 위기 대응을 해야 할 시기에 위기 대응을 위한 관리 비용들을 산정하고 있는 것이다. 예산안이 나오기 전에는 대부분의 대응 활동들이 의사결정 과정에 머물러 있게 된다. 당연히 적시 대응이라는 가치는 훼손된다. 이로 인해 더 많은 예산이 부가적으로 요구된다. 또 이에 대한 예산 작업으로 대응 시기는 더 늦게 되고 주저함을 반복하게 된다.

물론 아주 적은 금액까지 정확한 예산을 미리 만들어 준비할 수는 없다. 하지만, 중요한 의사결정이 예산 확인 작업의 지연으로 인해 실기(失期)로 이어지면 안 된다. 그렇다고 일단 대응 한 뒤 예산적 부담은 나중에 어떻게 되겠지 하는 막연한 생각을 하는 것도 전략적이지 않다. 더욱 심각한 것은 예산에 대한 감이 없이 일단 처리 하겠다 공언한 뒤 실제 예산을 보고 놀라 처리 방침을 철회 축소하여 여론의 큰 반발을 불러오는 행태다. 이 모든 것에는 위기관리 예산을 평소 합리적으로 마련하지 못한 CEO의 탓이 크다. 사전 예산관리도 위기관리라는 의미다.

 

 

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아마 이번 토요타 케이스로부터 한국의 기업들이 가장 중요하게 벤치마킹해야 하는 부분은 바로 '글로벌 위기관리' 프로세스와 특성들이 아닐까 한다.

특히 내수에 집중했음에도 국내 위기관리에 조차 익숙하지 않은 한국기업들이 글로벌로 시장을 확대하면서 나타날 수 있는 위기관리 역량부조화 현상에 주목할 필요가 있다. 토요타 경우에도 글로벌 시장을 개척한지 오십여 년이 지났음에도, 글로벌 차원 위기에 대응하는 방식에 있어서 낯섦과 실수들을 경험했다. 토요타에 비해 진정한 의미의 글로벌 비즈니스 시작 단계에 있는 한국기업들은 'What if?' 마인드를 글로벌화 하는데 더욱 관심을 가져야 할 것이라 본다.



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[미국 토요타 판매 COO의 리콜 설명 동영상을 베트남어, 중국어, 한국어로 각각 캡션 처리해 공유 중인 토요타 - 사실 품질이나 내용에 별로 시간을 들인 것 같지는 않다]

 

 

토요타 케이스를 반면교사로 삼아 글로벌 위기관리 시스템을 구축하기 위한 사전 질문들을 몇 가지 정리해 본다.

 

l  상황관리와 위기 커뮤니케이션 관리의 주도권 또는 오너십을 어떻게 분배 또는 배분해야 하는가? 본사 vs. 수 많은 로컬.

l  글로벌 위기관리팀 및 위원회는 본사에서 누가 어떤 방식으로 실시간 통합해 manage할 것인가? 이를 위한 시스템이 사전에 구축 가능할까?

l  글로벌 차원의 위기가 발생하면 누가 전반적인 visibility를 가져갈 것인가? 본사 CEO vs. 로컬 CEO. 그를 누가 어떤 방식으로 로컬 각각에 맞게 트레이닝 또는 코칭 할 것인가?

l  위기 커뮤니케이션의 하나로 사과를 해야 한다면 어느 시장부터 어떤 순서로 각각 누가 진행해야 하는가? 미국, 중국, 유럽, 동남아시아, 남미

l  각각의 로컬마다 커뮤니케이션 방식과 문화가 다르고 전략에도 차이가 있어야 하는데 이 모든 차이들을 어떻게 localization & integration 해야 하는가?

l  로컬의 기존 management들은 위기시 어떤 역할을 각각 담당해야 하는가?

l  해외 의회청문회 (특히 미국의 상하원)에 대한 대응과 Top management의 준비는 어떻게 해야 하는가?

l  Top management가 커뮤니케이션 역량이 선천적 또는 후천적으로 익숙하지 못한 분이라면 누가 대체 역할을 담당해야 하는가? Top management를 대체해야 하는 상황과 비판을 어떻게 극복해야 할 것인가? (top management를 급히 병원에 입원시키는 방식 같은 것 말고…)

l  주요한 시장에서만 에이전시 도움을 받아야 할 것인가? 아니면 전체적으로 단수 또는 복수 에이전시들로부터 일관된 도움을 획득해야 하는가?

l  글로벌 위기관리에 있어서도 선택과 집중의 원칙이 통할까? 소외 받았다고 느끼는 시장에서는 어떻게 생존할까?

l  소셜미디어 커뮤니케이션에 있어서 영어 또는 한국어로만 진행을 해야 하는가? multi-language로 모든 글로벌 자산을 통합적으로 운용해야 할까?

l  현실적인 논의로 글로벌 위기 발생시 각 로컬을 지원하기 위한 위기관리 특별 예산의 생성과 배분 프로세스 그리고 확정에 대한 속도는 어떻게 확보가능 할까?

 

이상과 같은 현실적이고 중요한 질문들이 도출될 필요가 있고, 그에 대한 실행 가능한 대안들이 수립되어야 할 필요가 있다. 그래야 한국의 글로벌 기업들이 토요타 보다 더 나아질 수 있다.



[중국 시장에서 사과하는 아키오 토요다 사장]


[미국 의회 청문회에 참석한 아키오 토요다]



[글로벌 위기관리 이후 내부 커뮤니케이션 장면]
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[케이스 A]

파트너사: 우리 클라이언트들 중 하나가 한국에서 로비 서비스를 필요로 하고 있어. 혹시 가능할까?

한국회사: 그럼, 근데...어떤 업계의 어떤 이슈인지 알려주면 좋겠다.

파트너사: 응, OOO업계의 클라이언트인데 OOO에 대한 OOOO활동을 좀 부탁하고 싶어서 말이야.

한국회사: 오케이. 충분히 가능하다고 믿어. 우리 커넥션을 활용가능 할 듯 하다.

파트너사: 그러면 대략적으로 어느 정도 예산이 필요할까? 너희네 Fee말이야...

한국회사: 흠...일단 어떤 프로세스와 어떤 일들을 해야 할지에 대한 아웃라인이 좀 나와야 예산 작업이 가능할 것 같은데.

파트너사: 그러면, 세부적인 자료를 보내줄 테니 아주 대략적인 예산을 좀 알려줘
...


일종의 로비를 통해 클라이언트를 위해 모종의 이해관계증진을 촉발 시켜 준다고 할 때, 이를 대행한 회사는 얼마를 클라이언트에게 청구하는 것이 적절할까? 일반적으로 핵심 컨설턴트들의 hourly professional fee를 기반으로 실제 시간 사용량을 카운트 해 청구 하는 것이 적절할까?

클라이언트가 예상하는 이해관계증진으로 인한 이득이 엄청나다 볼 때 그에 대한 적절한 퍼센테이지를 청구하는 것은 적절할까? Value Pricing이라는 것이 받아들여 질까?

[케이스 B]

포텐셜 클라이언트: OOO방송의 OOO 프로그램에 대해서 일정 영향을 미칠 수 있는 방법에 대해 좀 조언을 해주세요. 이번 방송이 나가면 저희는 수백억 깨질 수가 있어요.

한국회사
: ................


만약 영향을 미칠 수 있는 커넥션을 디자인해 주면 얼마를 청구할 수 있을까? 수백억이 깨질 수 있다는 위협적(?)인 방송을 모면하게 해준다면 (물론 그럴 수는 없지만...) 얼마를 지급할 계획일까?

여기에서도 Value Pricing으로 가면 놀라지 않을까?

[케이스 C]

포텐셜 클라이언트: OOO과 OOOO, 그리고 OOOO기관에 커넥션이 좀 필요합니다. 혹시 OOOO쪽에도 연결이 가능하겠는지. 저희가 그렇게만 해 주시면 후사하지요.

한국회사
: ................


단편적으로 한 개의 언론사내에 데스크와 기자들 일부와 관계를 형성하는 데에도 십 수년이 걸리고 그 동안 수천에서 수억의 예산들이 일관되게 집행되곤 하는데...그 회사는 단편적으로 (하루 아침에) 기업에서 필요한 모든 관계를 구입(?)하고 싶어한다.

만약 그럴 수만 있다면...해당 기업이 에이전트에게 과연 얼마를 지급해야 할까? 저녁 값이나 소주 한잔 값으로 그 어마 어마한 커넥션들을 간편하게 구입할 수 있을까?


만약....간편하게 구입하거나 맥주 한잔 값으로 가늠할 수 있다면...

왜 저 많은 대기업들과 글로벌 기업들은 수십 년 동안 커넥션과 활동들에 상상보다 많은 예산들과 인력들을 쏟아 붓고 있을까? 그들도 간편하게 관계를 구입할 수 있다면 말이다.

너무 편하게 값싼 돈으로 해결하려 하진 말자. 아무리 급해도.


 




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예산 관리와 일하는 방식

얼마 전 모 이벤트사 대표와 임원들과 함께 소주한잔을 하면서 이런 저런 이야기를 나누었다. 그 중 재미있었던 이야기.

"
클라이언트들 중에서 큰 예산은 별로 신경 안 쓰면서 도우미 비용이나 식사비용 같은 조그만 것에 매달리는 사람들이 있지. 같이 일하기 정말 힘든 클라이언트 유형 아니겠어?"

"맞아요. 저희도 저번에 큰 행사를 하나 했는데...몇 십 불 짜리 비용에 대해 일주일 동안 이메일을 주고 받으면서 왜 이 몇 십 불이 지불 되야 하느냐에 대해 설전을 벌였지요. 시간이 아까운 논쟁 비슷한 거 아니겠어요. 그렇다고 지불근거나 이유가 없는 것도 아닌데..."

"우리는 클라이언트가 도우미 비용 5만원씩 4명 총 20만원 깎는데 온통 신경을 다 쓰고 이러 쿵 저러 쿵 하더니...고객 샘플링 하는 몇 천만원 상당의 제품 박스들을 우리 회사에 쌓아놓고 있는 건 잊고 있더군. 그 어마어마한 제품들을 어쩔 거야
?"

그렇다.

그 이벤트사 대표도 국내대기업에서 큰 예산을 다루던 브랜드 매니저 출신인데 인하우스에서 나와 대행사를 해보니 얼마나 사소한 것에 사람들이 정력을 허비하는지 알겠다고 한다.

내 경험으로도 인하우스 시절 정말 바쁘고, 정말 중요하게 신경 쓸 일들이 많으면 사소한 단위의 예산은 빨리 스쳐 지나가려 하는 게 본능이었다. 대신 그 제한된 시간과 정력을 가지고 크게 크게 결정해야 할 예산 부분은 정확하게 집고 넘어가는 게 현실적으로 회사에 도움이 되는 것이라도 생각했다.

생각해보자.

하루에 수십 개 이상의 결정을 내려야 하는 팀장이나 임원이 대행사나 아래 직원 택시비 영수증 출발지와 목적지를 종이에다가 옮겨 적고 있다면 말이다. 그 시간에 다른 해야 할 큰일이 없거나, 하지 않고 있다는 뜻 아닌가?

예산을 챙기는 단위를 보면 그 사람이 얼마나 중요한 일을 하고 있는지를 가늠할 수 있다. 회사를 진정 위하는 것이 무엇인지를 어떻게 생각하는지 알 수 있다는 거다.



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2009/10/28 14:21 2009/10/28 14:21
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  1. Chris 2009/10/28 16:43 고유주소 고치기 답하기

    Two thumbs way Up!!!
    저러다 보면 아주 진이 빠져요, 진이...
    왜 그냐 진짜!!!

  2. 행복한물고기 2009/10/29 09:32 고유주소 고치기 답하기

    업무를 진행하면서 느낀건데... 큰 예산보다 작은 예산이 더 결재 받기 어렵더라고요. 손에 쥘 수 있는 작은 돈과 손에 쥘 수 없는 큰 돈에 대한 인식 차이 일까요? 경영진에서 느끼는 홍보 비용과 광고 비용의 차이처럼...

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위기관리, 일선의 이야기를 들어라
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 10월 06일 (화) 14:45:48 기업앤미디어 web@biznmedia.com

많은 CEO들과 임원들은 착각을 한다. 본사 임원들이 가지고 있는 위기관리 마인드가 지사나 지점 그리고 공장 일선 인력들에게도 충만하리라 믿는다. CEO는 위기발생시 공장 계약직 직원이 자신에게 맡겨진 그대로를 당연히 실행해 위기를 적절히 관리하리라 믿는다. 임원들은 매장에서 캐셔를 보는 대학생 아르바이트생이 고객불만을 적절히 처리하는 게 옳다 생각한다. 본사 직원들은 어떻게 목포지점의 직원들이 이렇게 당연한 위기 관리 프로세스를 모를 수 있겠냐며 반문한다.

그러나 그들의 그런 생각들은 대부분 현실과 다르다. 조직의 일선에서 일하는 실무자들에게는 또 다른 세계와 환경 그리고 현실들이 존재한다. 강력한 심장의 힘으로 인해 온몸의 피가 몸 구석 구석을 돌아 조직이 활기차게 살아 움직이는 것처럼 보이지만 사실은 피가 돌지 못하는 구석이 분명 있는 게 현실이다.

종종 클라이언트들은 이런 질문들을 한다. “위기관리 시스템이라는 것을 본사에서 정하면 지역이나 일선에서는 그에 따라 움직여야 하는데 현실적으로는 그렇게 되지 않는 이유가 뭘까요?” 일부는 위기관리 시스템에 대한 교육이 부족해서 라고 진단을 한다. 또 일부는 일선에 위기관리 마인드가 부재라고 손가락질 한다.

하지만, 한번 생각해 보자. 충청도 산골 수 만평 부지의 고즈넉한 공장에서 일하는 수백 명의 직원들을 기억해 보자. 그들에게는 하루 일과가 항상 정해진 대로 진행되고, 그런 정해진 일과를 10-20년 정도 반복해 왔었다. 생산에 문제가 있으면 개선하면 되는 부분이다. 그들에게는 지금까지 이해관계자 대신 생산설비와 원자재 그리고 물류망이 주요한 관심 대상이었다.

그들에게 위기관리를 이야기하고, 생소한 이해관계자들의 입장을 이해하라 하는 것은 마치 초식동물들에게 고깃덩어리를 가져다 주는 격이라는 생각을 해 보지 않았나? 이는 반대로 본사 마케팅이나 홍보담당자들에게 원자재의 품질에 대해 심도 있는 논의를 해 보자 워크샵을 진행하는 것과 비슷하다. 당연히 지루하고 재미 있을 리 없다.

일선에서는 대부분의 직원들이 두 가지 생각을 하게 마련이다. 일부는 “우리가 왜 위기관리를 해야 하나? 본사에서 결정하는 대로 따르기만 하면 되는 게 아닌가?” 또 일부는 이런 생각을 한다. “우리가 어떻게 그렇게 낯선 위기를 제대로 관리할 수 있나? 우리에게 언제 그런 훈련이나 세부 지침을 내려 준 적이 있나?”

그렇다. 이것이 현실이다. 성공적 위기관리 시스템 구축을 위해서는 본사의 CEO와 임원들이 일선의 위기관리 마인드와 실행체계에 대해 확실한 시각을 보유하고 있어야 한다. 그냥 추측하기 보다는 실제적으로 측정을 해야만 한다. 그들의 소리를 들어야 한다. 그리고 그들의 소리에 따라 지원을 해야 한다.

클라이언트사를 위해 위기관리 시스템 진단을 하며 일선 직원들을 만나보면 대략 이런 이야기들을 한다.

“지역 언론이나 정부 그리고 지역 NGO같은 이해관계자들을 잘 관리하라는 지침이 본사에서 자주 내려오는데……우리 지사에 관련 예산이 있나요? 평소에 밥 한끼라도 먹어야 하잖아요”

“몇 년 전 우리 공장에서 사고가 났을 때 지역 방송에서 기자 여럿이 달려 오더라고요. 우리가 나쁜 사람들이라서 그런 게 아니라 여기서 자칫 잘 못하면 회사가 잘 못 되는 거 아닐까 하니 흥분이되 마구 그 사람들을 낚아 채게 되더라고요”

“우리는 보고만 잘 해도 성공입니다. 문제는 우리가 보고하면 본사 어디에서인가 병목현상이 일어나는 게 문제죠. 지난번에도 지역 언론 취재요청이 있었는데 허가 맡는 데만 2주 걸렸어요. 이래서 어떻게 관리를 합니까?”

“공장장이 일선에서 위기를 관리하라 하는데 공장장이 지역 언론이나 NGO를 만나고 다닌다는 게 현실적이지 않아요. 공장직원 중 하나 둘을 정해 임무를 줘야 하는 거죠. 평소에 간단한 지역 샘플링도 잘 안 되는데 무슨 위기관리에요…”

거의 모든 기업들이 비슷한 일선의 목소리를 듣고 있다. 문제는 그 목소리를 받아들여 문제를 해결할 수 있는 부문이 홍보부문이 아니라는 거다. 위기관리 시스템이 종종 위기시 언론관리 시스템으로 축소되거나 왜곡되는 현상은 이 때문이다. 일단 제일 시끄러운(?) 언론만 어떡해서든 막고 보자 하는 발상도 이러한 현실적인 한계 때문이다. 원인치료나 대비보다 그 때 그 때 증상 치료에만 매달렸던 기업들은 하루 빨리 일선의 목소리를 더욱 소중히 듣고 문제를 해결해 주어야 한다. 그래야 지속적인 생존이 가능하다.

 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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그에 대한 여섯가지 답을 SocialMediaToday의 B.L. Ochman이 다음과 같이 정리 했다.



1- 직원들이 일은 안하고 소셜 미디어만 하면 어째? (Employees will waste time with social media.)

2- 안티 애들이 우리 브랜드를 망쳐 놓고 말걸? (Haters will damage our brand.)

3- 우리 브랜드에 대한 이야기들을 어떻게 통제할 건데? (We'll lose control of the brand.)

4- 싸거나 무료인줄 알았는데 알고 보니 실제 예산이 많이 들잖아. (Social media requires a real budget! It's not really cheap, or free.)

5- 소셜 미디어에서 잘 못 이야기했다가 소송 같은 게 걸리면? (They're scared they'll be sued.)

6- 회사 기밀이 유출되거나, 우리 주식가격에 영향을 미칠만한 정보가 나가버리면 어째? (They're scared of giving away corporate secrets or that information on social networks will affect the stock price.)


[Source] SocialMediaToday

 

 

재미있는 것은 기업이 소셜 미디어를 무서워하는 이유가 대부분 내부적인 이유들이라는 거다. 직원들이 일 안 할 까봐, 브랜드 관리에 흠집이 생기거나 어려워 질 까봐, 예산이 없어서, 소송 걸리면 골치 아플 까봐, 직원들 교육을 잘 못해서 자칫 불미스러운 일이 생길 까봐....

 

그렇게 생각하면 그런 기업들에게는 딱히 소셜 미디어만 무서운 게 아니다.

 

회사 내 동아리도 무서울 테고, 회사 거래처들도 무서울 거다, 회사 직원들 가족들도 무섭고, 심지어...회사 대표전화나 수신자 부담 전화 개통도 무서울 거다.

 

부실한 회사에게는 모든 환경이 무서운 거다. 변화는 더더욱 호러 무비 같을 거다.

 

 

 

 

 




 

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  1. 미도리 2009/09/30 00:43 고유주소 고치기 답하기

    모두 맞는 얘기네요. ㅎㅎ 실제로 업무시간에 트위터를 제일 많이 하고 알게 모르게 기밀도 많이 새나가니까요. 기업으로서는 두려워하는게 당연할 수도 있겠군요. 그러나 반대로 그로 인해 얻을 수 있는 것도 많다는 것을 알아야죠.
    역시 가장 무서운 적은 FUD..라는...

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휴가 시즌이 끝나면서 위기관리 및 미디어 트레이닝 그리고 시뮬레이션, 드릴류의 서비스 문의 및 의뢰가 증가하고 있다. 여러 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누다 보면 가장 기본적인 '미디어 트레이닝'에 대해 '진행하고는 싶은데' 정확하게 미디어 트레이닝이 어떻게 되는건지를 잘 모르셔서 기획과정에서 오류를 범하는 케이스들을 자주본다.

몇가지 공통적으로 포텐셜 클라이언트들께서 간과하시는 부분들에 대해 정리를 해 본다.

1. 시간이 가장 큰 문제? - 8시간이 기본이라는 생각에서 부터 시작하자!

CEO와 임원분들이 시간을 내기 힘드시니 2시간정도 미디어 트레이닝을 부탁드려도 될까요? 하시는 클라이언트들이 많으시다. 내심으로는 예산문제도 있으실 때도 있고 CEO께서 진짜 시간을 내지 못하시는 상황이 있으시기도 하다.

하지만, 2시간으로는 미디어 트레이닝을 하는 효과를 10-20%정도 밖에 기대할 수 없다. 일반적인 회의시에는 2시간이 긴듯이 느껴지지만 한 비지니스 전문가를 커뮤니케이션 전문가로 원 스텝 옮겨 놓는데 2시간은 너무 짧다. 2시간으로 완전히 커뮤니케이션의 세계를 경험하실 수 있으신 역량의 CEO께는 미디어 트레이닝이 사실 필요없다.

일부에서는 30여분의 임원분들을 대상으로 2시간 미디어 트레이닝 하시는데...흡사 의사들이 진행하는 수술시연도 아니고 난감하기 이를 때 없다. (물론 진행이 불가능 하다는 말이 아니다. 하지만 이렇게 진행을 하면 미디어 트레이닝도 아니고 강의도 아니고...이 트레이닝을 기안한 인하우스 담당자도 찜찜하고, 진행한 코치들도 찜찜하다.)

2. 강의만 해 주세요? - 인터뷰 실습이 들어가지 않으면 미디어 트레이닝이 아니다

여러 에이전시들에서 미디어 트레이닝이라는 이름으로 각기 다른 서비스패키지를 운용하고 있기 때문에 이런 요청들이 들어오리라 생각하는데 인터뷰 실습은 미디어 트레이닝의 노른자위다. 일부 에이전시들이 공공기관이나 기업들을 대상으로 미디어 트레이닝이라는 서비스를 제공하면서 PR101 수준의 강의들을 진행하곤 하는데 이런 강의들은 엄격한 의미로 미디어 트레이닝이라 할 수 없다. (미국에서도 이런류를 미디어 트레이닝이라 제공하는 에이전시들이 일부 있는데 이 부분에 대해서는 인하우스 니즈에 따라 옥석을 확실히 가리는 게 좋다.)

3. 그러면 인터뷰 실습은 1시간만 합시다? - 인터뷰 실습은 물리적인 시간이 소요됩니다

보통 한명의 임원을 한가지 이슈에 대해 어느정도 준비된 상태로 만들어 드리는 데 필요한 최소한의 시간은 1시간이다. 1시간 동안 해당 임원은 자신이 얼마나 준비되지 않았다는 것을 느끼고, 어떻게 하면 개선될 수 있을찌를 배우신다. 그리고 다시 인터뷰를 진행하면서 자신이 얼마나 개선되어 잘 준비되었는지 느끼신다. 이 긴 여정을 한시간에 채워 넣는것이 경험 많은 코치들의 역할이다.

예방접종 처럼 10여명을 1시간에 코칭하는 것은 물리적으로도 상식적으로 어렵다. 이 부분은 해 드릴려고 해도 할 수가 없다. 불가능이다.

4. 앞의 강의 부분은 빼시고 그러면 실습만? - 이미 미디어 트레이닝을 받으신 경험이 있으신 분들은 괜찮다.

시간이 없다고 하시면서 앞의 강의 부분은 최소화 또는 삭제해 달라 요청하시는 분들도 계시다. 그런데 문제는 '어떻게 언론과 커뮤니케이션 하는가?'에 대한 깊이있는 이해 없이 무조건 코치(기자) 앞에 앉아 인터뷰를 실행해 보는게 과연 전략적인가 하는 것이다.

물론 준비되지 않은채 코치들 앞에 앉으신 임원분들을 놀라고 당황스럽게 해드릴 수는 있다. 하지만, 이 미디어 트레이닝의 목적은 개선과 자신감인데 이 부분들에 대한 성취는 사실상 어렵다. 언론과 기자에 대한 이해 부분을 그냥 30분에 진행 해 달라는 요청도 있는데...글쎄다. 해드릴수는 있지만 말이다.

하지만 지속적으로 미디어 트레이닝을 받아오신 분들께는 반복적인 노하우 코칭이 별반 필요없다 생각되면 가능하다. 앞의 이해 및 노하우 강의들은 하나의 기본 필수 훈련과정이라고 하겠다.

5. 미디어 트레이닝이 흔하지 않은 기회니까 전체 임원 전원인 40명을 대상으로 진행? - 이상적인 미디어 트레이닝을 위한 트레이니 규모는 10명 내외

최대 12명까지 가능하지만, 10명이 가까워지면 인터뷰 실습에 있어서는 해당자들이 절반 정도 밖에 소화를 할 수 없는 경우가 대부분이다. 인터뷰 실습을 코치 두개 그룹 또는 세개 그룹으로 나누어 진행하는 강화 프로그램도 있을 수 있지만 그렇지 않은 경우에는 절대적인 시간 소요 때문에 인터뷰 실습에 5명을 넘기기가 힘들다.

따라서 40명을 대상으로 한꺼번에 진행한다해도 실제적인 미디어 트레이닝 적용 인원은 5명을 넘지 못한다는 이야기다. 나머지 35명은 경험상 나와 관계가 적은 트레이닝이기 때문에 졸거나, 문자를 하거나, 잡담을 나누신다. 이 얼마나 아까운 시간 낭비인가.



다시한번 강조하지만 정확한 미디어 트레이닝 세션은 8시간이 기준이다. 수없이 많은 미디어 트레이닝 경험상 가장 이상적인 결과물을 생산해 낼 수 있는 최선의 시간이다.

그 보다 적은 시간이라면 트레이니의 수를 줄이자. 그리고 한꺼번에 시간을 확보할 수 없다면 차라리 몇시간씩 쪼개 이틀 정도에 걸쳐 진행하자. 아니면 인터뷰 실습시간을 절약하기 위해 인터뷰 실습 코치팀을 복수로 꾸리자. 그래도 6시간 이하로는 힘들다.

큰 예산으로 진행하는 미디어 트레이닝. 기획한 인하우스도 칭찬을 받아야 하고, 진행한 코치들도 박수와 감사를 받아야 한다고 생각한다. 그냥 이벤트 하나가 가고, 돈만 오는 그런 트레이드는 그만 하자는 거다. 프로라면 말이다.
   


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위기관리, 예산과의 싸움
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 08월 24일 (월) 14:05:55 기업앤미디어 web@biznmedia.com

기업이나 조직들의 위기관리 시스템에 있어서 가장 흔하게 간과되는 부분이 있다면 바로 예산 부분이다. 모든 비즈니스 활동에 있어서 적정한 예산의 확보 없이는 모든 일이 불가능하다는 것을 상식적으로는 알고 있지만, 위기관리 시스템에 그러한 상식을 적용하는 것에는 많은 두려움과 부담을 가진다는 것이 흥미롭다.

아주 단순한 예를 하나 들자면 홍보팀에서 흔히 경험 할 수 있는 케이스로 OO TV에서 우리 회사 최근 비지니스와 관련하여 아주 부정적 시각의 집중취재 보도를 하나 내보냈다 가정 해보자. 사전에 홍보팀이 아주 적극적으로 접근을 해 전후 사정을 청취했는데 이 보도 기획의 원인이 특정 데스크와 특정 이슈 때문이라는 정보를 얻게 되었다. 그리고 향후 우리 회사의 전향적 행동변화가 없다면 시리즈로 해당 보도가 연결될 것이라는 경고성 메시지도 간접적으로 입수했다. 어떻게 해야 하나?

CEO께 보고를 드리니 CEO께서는 ‘어떻게 해서라도 추가 보도를 막고, 이전 보도에 대해서도 그에 상응하는 수준의 긍정적 보도를 이끌어 내라’는 지시를 하신다. 홍보팀에서 가늠해 보건 데 해당 방송측에서 원하는 ‘전향적’ 행동을 위해서는 예산이 필요하다. 그것도 억 단위에 가까운 예산을 의미하고 있다.

평소에도 예산이 각박한 홍보팀에게 활용 가능한 예산은 이미 바닥을 보인지 오래다. 적절한 예산확보와 의사결정을 2~3일 내에 내리지 못하면 바로 또 추가 보도가 나갈 수 밖에 없다. 어떻게 해야 하나?

보통의 경우에는 홍보임원이 마케팅이나 영업임원들과 긴급하게 예산갹출 또는 확보를 위해 동분서주하겠지만, 이 마저 협조적이지 않거나 부정적이면 일선 위기관리를 담당하는 홍보팀에서는 어디로부터 해당 예산을 끌어와야 하나 말이다. 물론 방송사측과 지속적인 협의를 거쳐서 광고배정이나 협찬 지원 등의 총 액수를 어느 정도 탄력 있게 조정 가능하겠지만, 회사에서는 당장 해당 방송사 데스크를 만나 함께 할 ‘석식 예산’ 조차도 허락하지 않는다면 어찌 해야 하나?

일부 중견기업이나 모 그룹사에서는 이런 경우 일단 홍보임원이나 팀장급에서 먼저 선 조치 후 추후 해결하는 방식으로 석식 예산을 전용하는 경우들이 있다. 회사의 위기관리를 위해 개인이 자신의 돈을 투자하는 형태다. 이렇게 단편적으로 당장 앞가림만 하는 위기관리 시스템으로는 기업이나 조직이 장기적으로 발전하기 힘들다. 그 이전에 해당 홍보담당자들이 오래 못 간다.

위기시에도 회사 감사팀은 두 눈을 부릅뜨고 홍보팀만 감시하고 있다 생각해 보자. 마케팅에서는 왜 우리가 TVC 예산을 일부 접어야 하느냐 항변한다. 영업에서는 최근 POP 찍을 예산도 없다고 하소연 한다. 기획에서는 추가 예산 확보가 절대 불가능 하다는 입장이다. 이런 사면초가의 환경에서 어떻게 급박한 대형 위기를 홍보팀내에서 자구책으로 진행할 수 있는가 하는 거다.

CEO께서 관심을 두시고 일방적으로 특별 예산을 확보해 주시는 것도 바람직 하지 못한 게 사실이다. 이는 그 당시에는 회사를 위한 구사적 차원에서 내린 전략적 의사결정으로 해석될 수 있지만, 해당 위기가 관리된 이후에는 최초의 그 목적과 해명이 거의 통하지 않는 경우들이 많다는 게 문제다. 실제로 이러한 일방적인 예산확보 프로세스 때문에 곤란을 겪는 임원들과 팀장들이 존재한다.

기업이나 조직의 모든 활동은 예산을 전제해야 하고, 특별히 위기관리에 있어서는 사전에 예측 가능한 범위의 예산을 확보할 수 있는 규정과 루트가 미리 확정되어 있는 게 옳다. 다른 것들은 몰라도 예산 부분에 대해서는 ‘어떻게 되겠지’하는 주먹구구식의 의식은 절대 금물이다. 지금까지 예산 없이 위기관리에 성공한 마법의 케이스는 없다. 가혹하지만 돈이 없으면 위기관리도 없다는 이야기다.


 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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공장이 하나있다고 치자. 작업환경이 좋지 않아 공장직원들이 아프거나 사망까지 했다고 치자. 노동관련단체와 정부에서 조사를 나왔다고 치고, 소송이 진행되어 지루한 법정 공방이 이어지고 있다 치자.

이때 진정한 기업이라면 고려 할 수 있는 전략적인 옵션들은 다음과 같다.

  1. 작업환경의 문제를 인정하고 작업환경을 개선하는 방식 - 이전 직원들의 배상
  2. 작업환경의 문제를 인정하지만 작업환경 개선까지는 하지 않는 방식 - 부분적인 인정
  3. 작업환경의 문제를 인정하지 않고 작업환경 또한 개선하지 않는 방식 - 엄격한 대응
  4. 작업환경의 문제를 인정하지 않지만 이미 정해진 대로 작업환경을 개선하는 방식 - 무슨일이 있었어?
 
상식적으로 3번의 옵션은 정상적인 기업으로서는 채택하기 힘든 옵션이다. 만약 이 옵션을 선택하면 동일한 위기들이 평생 반복되는 악순환을 스스로 자처하는 것이기 때문에 전략적인 가치가 없다.

그러면 남아있는 3가지 옵션을 좀더 들여다 보자. 여기에서 분석의 핵심은 또 3가지다.

  1. 작업환경 문제를 인정할 때 발생할 수 있는 배상 비용 부담
  2. 작업환경 개선을 위해 필요한 예산 부담
  3. 이 논란을 이어가면서 떠 안아야 하는 기업명성 훼손 부담
 
우선 1번 [배상비용] 부담은 인정하지 않더라도 0이 될수는 없다. 일단 소송비용이라는 새로운 부담이 중장기적으로 이어지게 마련이기 때문이다. (물론 배상비용 보다는 소송비용이 약간 낮을 수는 있겠다. 해당 소송이 얼마나 지루하게 이어지는냐에 따른 변수를 빼면)

2번 [환경개선] 부담은 어짜피 비슷한 논란의 재발을 위해서는 필수적으로 투입되어야 하는 예산이기 때문에 불가피하다. (고정부담)

3번 [기업명성] 부담은 가능한 이 위기를 긍정적으로 단기간에 종료하는 것이 부담을 줄일수 있는 유일한 방법이다. 길게 소송이 이어지고 언론에 회자가 반복되면 부담은 반대로 극대화 된다.

그러면 부담의 분량을 한번 계산해 보자.  (심적)비용부담 최대치를 100으로 각각 계산할 때...

  1. 작업환경의 문제를 인정(100)하고 개선하는(100) 옵션=100+100+30(명성 부담)=230
  2. 작업환경의 문제를 인정(100)하지만 작업개선 안하는(0) 옵션=100+0+100(명성부담)X반복횟수=200 or 400 or 600 ....
  3. 작업환경의 문제를 인정하지 않고(50) 작업개선 하는(100) 옵션=50+100+명성부담(50~100)=200~250

위의 간단한 도식에서도 보이지만...많은 기업들은 비교적 셋중 가장 최소 부담인 3번 옵션을 선택한다. (모 그룹의 전형적인 방식, 로펌이 즐기는 방식)

옵션 선택의 가장 큰 변수는 사실 기업명성 부담부분이다. 문제는 그 명성 부분을 tangible한 자산으로 여기는 회사가 적다는 거다. 따라서 변수에 대해 무시하거나 폄하해서 수식을 계산한다.

재미있는 것은 학자들이나 위기관리 전문가들은 1번 옵션을 권장한다는 거다. 바라보는 종착점이 다르기 때문이다. 사실은 1번 옵션이 PR부문의 강력한 지원을 받는다면 가장 변수가 적은 옵션이다. 예후가 제일 좋다.

그런의미에서 우리나라에는 영구하게 비지니스를 하고 싶어하는 기업들이 아직 그리 많지 않아 보인다. 815 해방직후도 아닌데...아직도 한탕하고 접어야지 하는 기업가 마인드들이 저하에 흐르는 것 같아 보인다. 기업들이 행동하는 것을 보면 그렇다는 느낌이다.



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어제 하루 종일 클라이언트를 위한 위기관리 워크샵을 진행했다. 항상 비슷한 유형의 워크샵을 진행하면서 유사한 insight들을 얻고는 하지만, 반복될 때 마다 흥미로운 insight들은 다음과 같다.

하늘 아래 새로운 위기 없다
평소에 관심을 가지기 않고, 집중하지 않기 때문에 모른다 생각하는 것이지, 가만히 앉아서 한두시간만 이야기 하다보면 기업 내부 주체들에게 위기들은 새롭지 않다. 그들이 상상하거나 예측할 수 있는 위기들만 찾아내서 책상위에 올려 놓더라도 아주 훌륭한 위기관리 체계의 그림이 그려지게 마련이다.

현실적인 위기관리 방식은 우리들의 머릿속에 있다
외부 코치에게 솔루션을 달라고 하지 말자. 외부 코치들은 솔루션을 클라이언트의 머릿속에서 끌어내는 사람들이다. 정답은 기업 내부 주체들 머릿속에 있다. 한명 두명 여러명이 모여 위기요소 하나 하나에 대한 솔루션을 고민해 보면 99% 아주 훌륭한 솔루션이 도출되게 마련이다.

위기관리는 전사적인 업무다
어떤 하나의 위기 요소도 단 한개의 부서가 혼자 관리 할 수는 없다. 보통 실패하는 기업들의 경우 위기발생시  일개 부서만 바쁘다. 평소에도 부서간에 커뮤니케이션의 벽이 높다. 협력이라는 것 보다 정치적 갈등이 더 세다. 하지만, 위기시에는 협업이 중요하고, 이를 통해서만 완전에 가까운 위기관리 결과를 기대할 수 있다.

항상 생각하자
What If? 새로운 서비스나 제품을 론칭하건, 새로운 프로모션을 기획하건, 새로운 이벤트를 설계하건 What If?를 기억해야 한다. 본능적으로 그러한 게임을 거북스러워 하기도 하지만, 가능한 이 What if?를 기반으로 여러가지 플랜들을 고안해 내는 습관이 위기관리에 있어서 매우 필요하다.

위기관리에 대한 워크샵을 한번만 해보자
십수년이 된 기업도 사내적으로 모든 임원들이 모여 위기관리 워크샵을 진행해 본적이 없는 곳들이 꽤 많다. 강의형식으로 수십번 진행을 해도 임원들의 실행능력이나 사고전환은 기대하기 힘든게 사실이다. (강의로 위기관리 시스템이 구축되었으면 우리나라 기업 대부분이 완전하겠다)

싫던 좋던 인정하고 싶건 하고 싶지 않건간에 모든 위기요소들을 책상위에 올려 놓고 그 솔루션을 고안해 내는 워크샵을 한번만 해보자. 대부분의 임원들은 낯설어한다. 하지만, 언제 임원 모두가 함께 모여 우리 회사의 위기에 대해 머리를 짜내고, 상상을 하고, 역할을 나누고, 반복해 숙지할 수 있었나? 누가 그런 기회를 그들에게 주었었나?

홍보팀이 진정 위기관리 매니저의 역할을 하고 싶다면, 일단 CEO와 임원들이 참석하는 워크샵을 진행할 것. CEO와 임원들을 위기관리 시스템 구축에 있어 핵심으로 놓고, 그들을 훈련하고 자극할 것. 홍보팀 스스로가 그들과 함께 뒹굴면서 리더십을 확보하고 강조할 것.

그 후에 예산을 받을 것. 반대로 하지 말 것.




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중요한 원칙이 무시되는 프로세스

이에 대해 토론토 스타는 민간분야 대기업의 임원들도 한 항공기에 탑승하지 않는 관례를 지키고 있는데 한 나라의 군 수뇌부들이 같은 비행기를 이용해 이동하는 것은 이해할 수 없는 것이라고 지적했다. 캐나다 군에는 어떤 지휘관들이 한 비행기에 동시에 타면 안 되는지에 대한 정책이 없기 때문에 군부가 심각한 위기에 노출될 수 있다는 것이다.

미국의 한 여행전문가는 "군 주요 지휘관들을 한 비행기나 차량에 동시에 태우지 않는 것은 상식 수준"이라며 "이것은 정부가 민간분야의 여행정책에서 배워야 할 분야"라고 말했다. [연합뉴스]


이 또한 상식에 대한 이야기다. 우리가 알고 있으니까 어떻게 캐나다는 이럴 수 있었을까 궁금하지만...그건 일부만의 상식이었기 때문이 아닐까?  (일부 외국기업은 본사차원의 규정이 있는 경우가 있다. 지사 자발적 차원에서는...글쎄다)

몇몇 클라이언트에게 기본적인 질문을 해 본다. "CEO 및 임원분들이 단체 이동 하실 때 다른 항공편을 이용하게 하는 그런 규정이 있나요?"

10중 7-8은 '뭔 소리야?'하는 표정으로 상당히 아카데믹한 이야기 같다는 반응을 보인다. 맞다. 위기관리 원칙들은 실제 발생되기 이전에는 모두 아카데믹하다.

또 이런 반응도 있을 수 있다.

  • 일주일에 한번밖에 연결편이 없는 항공 스케쥴에 있어서 40명의 임원들을 어떻게 여러개 그룹으로 나눌 수 있나? 3박 4일간의 컨벤션일정을 이 항공 스케쥴 때문에 2-3주간으로 늘려야 하나? 가장 먼저 도착한 임원은 그러면 1주간 이상 다른 임원들을 기다리면서 쉬란 말인가?
  • 임원들에게 개인 비서들이 지정되어 있지 않은 우리 회사의 경우 누가 어떻게 전체 임원들의 출장 일정을 하나 하나 갈라 어랜지 하고 티켓팅을 하나?
  • 하루 일정이라 빨리 움직여야 하는데 이동편을 나누면 아무래도 신속하지가 않을껄?
  • 요즘 녹색에너지다 지구온난화 방지다 하는데...우리 임원 40명이 잠깐 이동하기 위해 헬기 10대를 어떻게 따로 따로 띄우나? 또 그 예산은 어쩔껀데?

현실적으로 논의되는 이런 이야기들을 들으면 아무래도 위와 같은 위기관리 원칙들은 그냥 교과서속 이야기일뿐이라는 변화된 결론이 나오기 마련이다.

결국 기업의 위기관리 담당자들은 이 이외에 좀더 현실적이고 중요한 가이드라인이 없을까 고민하게 된다. 중요한 원칙이 무시되는 프로세스가 그렇다.








 


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[정용민의 위기 커뮤니케이션]

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마 케팅을 보더라도 기업 내부 브랜드 매니저나 마케팅 담당자들의 전략성과 원칙이 마케팅 성공에 지대한 영향을 끼치는 것을 자주 본다. 광고대행사나 홍보대행사 또는 각종 BTL대행사들에게 이리 저리 휘둘리는 인하우스 마케터들의 경우 겉으로 화려한 활동을 하는 듯이 보이기는 하지만, 브랜드 측면에서는 일관성이라는 원칙에 있어 아쉬움이 남는 결과를 얻고는 한다.

각종 컨설팅도 마찬가지다. 인하우스 담당자들을 만나다 보면 ‘컨설팅’ 자체에 대해 상당히 부정적이거나 회의적인 시각이 많다는 것을 알 수 있다. 문제의 핵심은 인하우스가 해당 컨설팅 주제에 대해 오너십을 가지고 해당 프로젝트를 실행했는가에 달려 있다. 컨설팅 자체의 문제이기 보다는 이해관계자들과의 관계 차이라는 것이다. 오너십 없이 경영진의 이해관계에 따라 하달식으로 내려온 프로젝트라던가, 너무 전문적이라 인하우스가 이해하기 힘든 프로젝트 주제라면 인하우스 담당자들에게는 당연히 오너십과 관여도가 부족하기 마련이다.

   
 

 

위기관리 컨설팅의 경우에도 여러 클라이언트들의 유형과 프로젝트 이후 만족도들을 비교해 보면, 이러한 오너십의 문제는 핵심 중 핵심이다. 먼저 성공하는 위기관리 컨설팅 프로젝트의 경우 인하우스, 즉 홍보팀이 가지고 있는 위기관리에 대한 오너십은 대단히 중요하다는 것을 공통적으로 느끼게 된다. 대부분의 경우 그들은 CEO가 인정하는 사내 위기관리 오너이며, 강력하고 실제적인 리더십을 보유하고 있곤 한다.

사전적으 로 위기관리 시스템을 구축하는 프로세스 전반에 있어 인하우스 홍보팀의 관여도는 극대화 된다. 각종 진단작업과 매뉴얼 구축 프로세스 하나 하나에 있어 완전한 지원을 외부 컨설턴트들에게 제공한다. 일정확보와 주제 선정 그리고 내부 커뮤니케이션에 있어서 외부 컨설턴트들과 하나의 팀(one team) 정신을 가지고 최선을 다해 지원한다. 이러한 지원은 단순 지원의 의미를 넘어 해당 프로젝트를 성공하게 하는 가장 큰 드라이브가 아닐 수 없다.

트레이닝 의 경우에도 해당 인하우스 홍보팀은 가장 열정적인 트레이니로서 동참을 한다. 가끔은 CEO나 임원들에게 숙련된 조교의 역할도 자처하며, 가장 잘 훈련된 전문가로서의 샘플로서도 그 역할을 다하면서 트레이닝 프로세스를 함께 한다.

시스템이 구축된 이후, 실제 예측했던 위기가 발생하게 되면 사내에서 누구보다 더 침착하다. 이미 정해져 있는 대응 프로세스에 따라서 역할을 분담하고 진행하고, 업데이트하면서 확인해 관리한다. 시스템 구축을 함께 했던 컨설턴트들과 실시간으로 커뮤니케이션 하면서 전문가들의 조언에도 귀를 기울인다.

CEO 및 임원들에게도 정해진 바에 따라 적시에 브리핑을 실시하고, 그들의 최종적인 의사결정에 충분한 정보들을 제공하고 실행태세를 갖추곤 한다.

위기관리 시스템이 잘 갖춰진 기업들이 실제 위기를 관리하는 모습을 모니터링 해보면 인하우스 홍보팀의 오너십이 가장 큰 성공요인이라는 것을 단박에 알 수 있다는 말이다. 보통 그러한 적절한 오너십이 없는 인하우스 홍보팀들은 일단 과도하게 시스템 자체에서 자신들을 분리한다. 심지어 자신들에게 정해져 있는 많은 역할들이 존재함에도 시스템 구축과 트레이닝 프로세스 전반에 관여도가 적은 편이다.

특히 실제 위기가 발생하면 시스템 구축 이전과 별 다름이 없이 스스로의 역할과 임무에 충실하지 못하고, 주변 부서들과 임원들의 눈치를 살핀다. CEO에게 보고하는 상황분석과 전략적 판단 정보들이 항상 부실하고 만족스럽지 못하다. 당연히 세심한 CEO께서는 “왜 지난 수개월 동안 그토록 큰 예산을 들여 위기관리 시스템을 구축했으면서 실제 위기시에는 그러한 시스템을 녹여 넣지 못하는가?”하는 질문을 하시게 된다.

위기관리 전문가들이 ‘위기관리 성패는 CEO의 리더십’이라는 지적을 자주 하곤 한다. 하지만, 이런 지적은 그 이전 ‘실무자의 오너십’이 충분히 전제될 때 통할 수 있는 진리다. 모든 실무자들이 자신의 업무 분야에 오너십을 가지고 임하고 있다고 믿는 것은 이상적이다. 실제 위기관리에 실패하는 많은 기업이나 조직 그리고 공공기관들의 경우 이 일선 실무자들의 오너십이 부족하거나 부재한 경우들이 공통적으로 많이 존재한다는 것이 현실이다.

이 오너십 부재의 이유는 내부적으로 여러 이유들이 있을 수 있다. 그 이유가 무엇이든 왜 그런 이유들이 존재하건 하루 빨리 그러한 장애를 극복하는 것이 위기관리 시스템 구축의 첫 단추라는 것만은 확실하다. 흥미로운 것은 위기관리 시스템의 구축 프로세스를 일단 시작해 보면 그 이전보다는 훨씬 더 나은 조직적 오너십이 생성된다는 사실이다. 쉽게 말해 일단 시작해서 ‘함께’ 열심히 진행을 하다 보면 오너십이 내부에서 자연스레 부여되고, 그 ‘자신감’으로 실제 위기시 리더십이 생성된다는 말이다. 문제는 인하우스 실무자들의 ‘열정’과 ‘의지’다.


 정 용 민

   
 

 
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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정부의 홍보 시스템에 대한 조언

오후에 모정부부처의 홍보자문회의에 참석을 해 홍보책임자분들과 회의를 하면서 잠깐씩 기억하면서 느낀점들을 몇가지 정리해 본다. 10년전 당시 국정홍보처 정책홍보컨설팅을 시작할 때부터 지속적으로 느껴왔던 점들인데 한번 정리를 해 보려 한다. (오늘 그 해당 부처와는 특별히 관계 없는 부분들도 많다)

1. 정부부처 홍보 실행을 보면 ad-hoc이 너무 많다.

이 ad-hoc을 하나의 관리주체가 integration 시키면 최소한 년간 홍보예산의 절반이상은 줄이거나 더욱 효율적으로 사용할 수 있을 것으로 보인다.

예를들면 단편적인 이벤트나 캠페인, 컨퍼런스, 포럼등의 행사들이 매우 많다. 그 때 마다 실행은 모두다 ad-hoc으로 각각의 실행과 차원에서 중복적이고 반복적이고 소모적으로 이루어진다.실행주체들이 다 다르다고 브로슈어 하나도 서로 공유되거나 재활용되기 힘들고, 블로그가 있는데도 다른 블로그를 또 만들거나 ad-hoc 홈페이지를 만들어 온라인 무덤에 비석 하나씩을 세운다. 동영상은 행사 당일 한두번 보여지고 파일로만 늙어간다. 여기저기 중복 외부 컨설팅을 받느냐고 예산이 샌다.

한 부처에서도 이렇게 커뮤니케이션 실행 관리가 안되는데 이 중복되는 부분들을 부처별, 부처간으로 카운트해보면 아마 어마어마한 금액일 것이다. 가만히 둘러봐도 비슷하거나 동일한 정책을 다른 부처들 여럿이 중복되게 커뮤니케이션 하고 있다. 국가적으로 이러면 안된다.

2. 소셜미디어에 대한 공무원들의 관심과 전문적 트레이닝이 너무 시급하다.

트위터를 아직 모르는 정도는 약과다. 블로그에 대한 이해도 부족하고, 아직도 조중동과 TV 프로그램을 짝사랑만한다. 한 부처가 평균적으로 일반 대기업 순수홍보예산의 절반정도를 가지고 TV광고까지 하려한다. 공익광고나 아웃도어 광고에 고심한다.

물론 예산이라는 이슈만을 가지고 소셜미디어에 접근하면 안된다. 하지만, 커뮤니케이션 실행관리에 있어서 기본적으로 비용대비 효율성을 따지지 않고, 구태의연한 실행만을 해나가는 것은 문제가 있다고 본다. 모르면 빨리 배워서 새로운 접근을 해야 한다.

국민의 정보 소비행태를 잘 들여다보라. 종이신문과 TV이외에 어디서 주로 정보를 얻고 뉴스를 소비하고 있는지 그 아웃렛을 살펴보라. 시간대별로 국민들이 각자 어떤 매체를 소비하고 있는지 들여다 보라. 기본 아닌가?

공짜로 활용할 수 있는 미디어들이 온라인상에 지천에 널려있다. 이 것들 하나 하나를 잘 활용해 통합관리하라.

3. 모든 실행을 integration 시키는 것에 골몰해야 한다.

Ad-hoc에 반대되는 개념이지만, 일단 모든 커뮤니케이션 플랫폼은 일원화하고 통합하는 게 바람직하다. 한부처에 블로그가 몇개가 되면 안된다. 한부처에 홈페이가 여러 개 일 필요도 없다. 한 부처에 소셜미디어 담당자가 있다면 그 담당자가 모든 소셜미디어아웃렛을 통합하는 데 앞장서야 한다.


소셜미디어 운영이 힘들다고 말하지 말라. 개인 블로거도 하루 수천명까지 방문객을 끌어 들이고 대화를 이어나가는 사람들이 많다. 부처에서 여럿이서 블로그 하나를 성공시키지 못한다는 것은 열정이나 애정이 없기 때문이 아닐까? 부처 대표블로그에 하루 몇십명 방문객을 가지고 (그것도 에이전시가 자가 생산한 방문객) 만족하는 소셜미디어 담당자들은 분명 문제가 있다.

오프라인에서 해당 부처가 실행하는 모든 것들이 하나에서 열까지 모두 블로그 하기에 알맞다. 보도욕구와 감각이 부족하다면 배워서 눈에 들어올 수 있게 해야 한다. 블로그를 위한 추가 제작이나 포스팅을 위한 장치들이 어마어마하게 뭐가 필요있나? 오늘 한 부처의 상반기 실행 홍보 프로그램을 그냥 읽어 내려가는데만 십분이 걸렸다. 이 수많은 실행들이 순간에 끝났나? 전혀 그 안에 꺼리가 없었나?

4. 블로거기자단이나 필진들이 왜 필요하나?

가장 쉽게 블로그를 운영하려하니 블로기기자단이 필요한거다. 돈을 주고 사는 것 처럼 쉬운 대화가 어디있나? 전에도 예를 들었지만 상대방에게 진정 사랑한다는 고백을 받는게 블로깅이다. 돈을 주고 사랑한다는 말을 사는게 블로깅이 아니다.

돈을 주고 사랑한다 고백하는 퍼포먼스를 보는 다른 블로거들은 기분이 어떨까? 그 씬에 감동이 있나? 그건 돈을 주고 퍼포먼스를 받는 그 주체만을 위한 마약이다.

왜 정부부처들은 왜 스스로 좋은 블로거가 될 생각을 감히 못할까? 모르면 열심히 배우고 시간을 투자해서 커뮤니케이션 하라. 아래한글 문서작업에 밤새우지 말라. 연이은 회의와 메모에만 힘들이지 말아라. 서로 서로 토론만 하다 식사시간을 늘리지 말라.

수천명짜리 조직에서 10명의 좋은 블로거만 나와도 부처 커뮤니케이션이 그 정도로 약하다 판단하진 못할 꺼다. 돈주고 사는 것 처럼 쉬운게 없지만 블로그는 제외다.

5. 예산을 왜 하부에서 나누어 쥐고 있나?

홍보예산은 일반기업처럼 홍보부문의 장이 관리해야 한다. 그래야 중복 투자나 반복투자가 안된다. 왜 사업부문에서 각자 홍보예산을 나누어 쥐고 있으면서 적다고 항상 푸념을 하고 대충 소모해 버리나.

전문성 측면에서도 왜 정책관련부서가 엑스포에 부스를 마련하고 마케팅을 해야 하나? 실무담당자가 모토쇼도 한번 못 가본 사람인데 어떻게 세계적 엑스포에서 가시적인 마케팅을 지휘하나 말이다.

그러니 실무자들이 여기저기 전문가들을 찾아다닌다. 전문가들이 내부에 있어도 외부 자문을 받게 되고 그 자문에 일부 업자들이 포함이 되어 있다. 자칫 업자들이 나쁜 마음만 먹으면 충분히 잘 모르는 실무자들을 활용(?)할 수 있다. 현재 정부 시스템이 그런 시스템이다. 실무자 개인도 힘든일이고 효과도 좋지 않다.

홍보관련 예산은 모두 모아 부처의 담당수장이 관리하고, 각 사업부문에 대해서는 인하우스 에이전시의 개념으로 지원을 하는 것이 맞다. 일반 기업들이 그러는 것 처럼. (사실 일부 대기업들에서도 규모가 커지면 사업부 예산에 각각 홍보예산을 책정해 각자들 지출하는 데 그 중 많은 부분이 문제가 있다)

예산을 관리하기 힘들다면 최소한 부문홍보담당자들이 각 사업부문에서 홍보실행이 어떻게 이루어 지고 있는지는 알아야 한다.
 
6. 실행에 몰두하라

자신이 없으니 자꾸 여기저기 이야기를 듣는다. 자문을 받고, 여러가지 회의와 프로세스를 반복한다. 조직적으로 책임소재를 확실히 하기 위해서 하는 프로세스도 있다. 물론 좋다. 그것이 빨리 이루어지면 말이다.

문제는 논의만 많고 의사결정이 느려 타이밍을 놓치는 경우다. 타이밍이 곧 실행이다. 타이밍을 놓치는 것은 바쁘다는 excuse로 해결될 문제가 아니다. 타이밍을 놓치면 실행을 하면 안된다. 차라리 안하는 게 좋다. 그런데 대부분 늦게 시작해서 어떻게든 실행한다. 그 결과는 보나 마나다.

7. 상식적인 예산을 마련하라

정부돈을 펑펑쓰라는 말이 아니다. 애국심이나 협조에 중심을 둔 예산 책정에는 분명 문제가 있다는 이야기다. 예산이 적으면 그 예산에 맞추어 실행 프로그램을 한정하라. 시장에서 정상가 1억짜리 프로그램 5개를 동시에 진행하면서 예산 2억에 맞추겠다는 것은 일반기업으로 생각하면 비상식적이다. (각종 지자체들의 광고를 보라. 딱 돈 값만 한다)

실무자가 자신의 재산을 팔아서 하겠다는 결심이 없는 한 일반기업에서는 기획 프로세스를 통과조차 못한다. 그런데 정부부처들은 그런 기획안을 실행 에이전시에 내민다. 안되는 건 안되는거고, 안되는 건 하면 안된다. 결과를 위해서라도.


공무원 한분 한분들을 보면 참 열심히 하고 자신의 일에 애정이 있는 것을 느낀다. 문제는 관리의 문제인데 그 관리 방식이나 실행 방식이 진화를 못하고 있는 게 문제다. 큰 그림을 보지 못하는 부분과 커뮤니케이션을 하면서도 내부에서 또는 부처간에 커뮤니케이션이 안되는 게 또 문제다.

문제를 하나 하나 해결해야 국민들이 편하다.
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이해할려고 해도...

2000년대 초반 모 수입차 회사 임원과 이런 대화를 주고 받은 기억이 있다.

"왜 OOO는 가격관련 프로모션을 안하시는 거죠? 다른 경쟁 브랜드들은 적극적으로 가격 프로모션을 붙이는데요..."

"왜냐하면...입장을 바꾸어 생각해 봐. 7월 1일자로 가격을 할인해 주는 프로모션을 하면 6월에 우리차를 산 고객들은 뭐가되는 거야? 공평하지가 않지?"


당시 그 얘기를 듣고 나는 "?????" 이런 반응을 보였던 걸로 기억한다. 이내 속으로 '워낙 자린고비라서 가격 프로모션 하는 것 조차도 아까워 하는거 아니야?'하는 의심도 가졌었다.


가끔 정부기관에서 전화가 온다.


"거기 OOOOO지요? 저희는 OOOO부인데요. OOO들을 대상으로 미디어트레이닝을 좀 진행하고 싶어서 전화드립니다."

"네. 안녕하세요. 대상은 좀 더 상세하게 어떻게 되시나요? 몇 분이시죠? 몇 회로 나누어 실시하기 원하시나요?"

"네...이렇게 저렇게 대상으로 이렇게 저렇게 진행했으면 합니다."

"예, 알겠습니다. 그렇게 준비하도록 하겠습니다."

"근데...저희 예산은 OOO입니다?"

"전체 프로그램들을 OOO에요?"

"네"

"........................."

"왜요? 안되실까요? (애국심을 보여주세요!)"

"그건 좀 곤란합니다"

"그래요? 그럼 어쩔수 없군요. (배가 부르시군!)"

"죄송합니다"



이분들이 내게 가격을 왜 깍아주지 않냐 묻는다면 이렇게 답변할꺼다.

"왜냐하면...입장을 바꾸어 생각해 보세요. OOOO부에게만 가격을 할인해 드리면
그 이전 그리고 그 이후 고객들은 뭐가되는 건가요? 공평하지가 않죠?"


뭐 다른 생각을 한다면 그건 어쩔 수 없다. 그냥 원칙인거다.



P.S. 그리고 여러번 이야기 했지만...정부기관분들에게 한말씀 더 드리고 싶은게 있다. 시장가격(Market Price)을 최소한 확인을 하고 예산을 제시해주셨으면 한다. 지금 구입하려 하시는게 '모닝'인지 '제너시스'인지 그리고 그 각각이 보통 얼마정도인지는 아셔야 하지 않을까? 이 부분이 항상 아쉽다.


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  1. jay 2009/06/11 16:28 고유주소 고치기 답하기

    하드웨어보다 소프트웨어의 가치에 대해 인색하기 때문 아닐까요? 다리 놓는데 얼마, 빌딩 짓는데는 얼마... 이런 계산들은 잘들 하시던데...ㅋㅋ
    무형의 가치가 존중받기 힘든 인식과 풍토가 안타깝습니다. 힘든 여건에서도 좋은 글 계속 부탁드려요. 고맙습니다.

  2. mepay 2009/06/11 16:33 고유주소 고치기 답하기

    좋은 말씀!

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아는 사람들만 안다?

모 그룹 홍보임원과의 대화

"요즘 블로그 만드는 게 대세같아요. OO그룹하고 OO그룹도 기업 블로그를 론칭해서 아주 열심히들 하고 있어요. 소비자들과 공중들과 함께 대화하려는 마음이 참 부럽드라고요. OO그룹에서도 한번 시도해 보시는 게 어때요?"

"블로그가 뭔데? 그거 어떻게 하는건데??? 야야...우리 그룹 홈페이지 통합도 아직 안되고 있다."

모 기업 홍보팀장과의 대화

"블로그 론칭에는 관심 없어요?"

"예산이 없어서...그거 할 돈 있으면 기자들하고 골프 몇번 더 치겠어...요즘 부킹 의뢰 많이 하는데 따라가질 못하네...진짜"

모 에이전시 AE와의 대화

"트위터 해. 요즘 트위터 해야 사람 취급(?) 받는다"

"네...트위터 말이죠? 들어는 봤어요. 네...한번 관심 가져 볼께요. 지금은 조금 바쁘니 정신 좀 차리구요"

모 인하우스 PR팀 과장과의 대화

"트위터를 통한 부정적 뉴스 확산에 관심을 가지게 되서 나도 얼마전 부터 트위터를 시작했어. 순전히 트위터의 메카니즘을 알고 싶어서지. 저번 도미노 케이스도 그렇구..."

"형님...아직 젊으십니다. 젊은 애들 하는 것도 열심히 따라 하시고...후후"


우리 같이 블로깅을 하는 사람에게 블로그는 익숙한 환경이다. 하지만, 아직 우리나라 홍보담당자들의 대부분은 블로깅을 하지 않는다. 내가 가르치고, 명함을 나눈 홍보담당자들의 반의 반만 블로그를 한다고 해도 이렇게 PR인들의 블로그 인식이 희박하지는 않을꺼다.

트위터는 말할 것도 없고, RSS리더기를 이용해서 블로고스피어를 모니터링하는 홍보담당자들도 귀하다. (유유상종이라고 같이 모여서 이야기할 때는 대부분 하는 것 같지만...같은 부류가 아닌 홍보담당자들을 만나서 이야기 해보면 거의 무관심이다)

가끔 워크샵을 하거나 강의를 나가서 블로고스피어에 대해 이야기를 하면 듣는 홍보담당자들은 "저 사람이 IT쪽 홍보를 오래 했었나? 위기관리 한다 그러지 않았어?"하는 의아한 표정이다. 그들에게 블로그는 IT다. 트위터는 로켓 과학이다.

몇몇 지인들끼리 모여서 이런말을 한다.

"소셜미디어를 누구에게 팔아야 하는거야? 홍보쪽은 예산이 없는데?"

"홍보쪽이 제일 느려요. 마케팅쪽이나 CS쪽이 더 나을수 있어. 그쪽은 예산도 되고 빨라 이해가"

"원래 홍보쪽이 이쪽을 가져가야 맞는것 아냐? 왜 그러지?"

"홍보 인력에겐 시장이 존재 안해. 홍보관련 책을 내도 초판 3000부를 못 넘긴데.
정말 심하게 책을 안 읽는 거지"


"홍보쪽이 큰일이다..."

"경쟁력이 없어...사실..."


예산이 없어 관심이 없는것인지...관심이 없어 예산을 확보하지 않는 것인지...임파워먼트가 주어지지 않아서 CEO와 커뮤니케이션 하기 힘든 것인지...CEO와 커뮤니케이션을 잘 안하거나 못하기 때문에 임파워먼트가 부족한 것인지...

우리 홍보인들은 매일 무엇에 그리 바쁜 것인지...

언제까지 그렇게 살아가야 하는 건지...

스스로도 지난날들을 돌아보게 되는 저녁이다.



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2009/06/03 20:33 2009/06/03 20:33
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  1. 아리새의펜촉  2009/06/03 21:11 고유주소 고치기 답하기

    RSS 얘기가 나와서 말인데요. 제 또래의 20대에도 RSS 를 아는 사람이 드문것 같아요.
    제가 RSS리더로 글을 읽고 있는 것을 선배가 뭐냐고 물어봐서 설명했더니 저더러 유식하다네요. 제겐 일상인데 말이죠. ^^;

  2. 황코치 2009/06/03 21:30 고유주소 고치기 답하기

    포스팅 보면서 허허 웃었습니다... 말씀하신 것처럼, 주위사람들과 이야기할때는 내가 알고 있는 지식이 그리 특출난 게 아니라 생각해서 관련 내용은 되도록 블로그 포스팅도 안했는데, 기자미팅이나 외부사람을 만나면...이건 모 저를 IT Geek으로 생각하니...웃음 밖에 안나오네요~

  3. mark 2009/06/05 13:56 고유주소 고치기 답하기

    아는 사람들만 알고 속도가 더디다. 저희 집 근처에 소수 단골들만 다니는 순대국집이 연상됩니다. 그 집 음식이 정말 맛있어서.. 손님들이 많이 좋아할텐데 말이죠.

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편한게 좋은거다?

위기관리 포지션에 있어 대응(countermove)은 위기관리 주체가 자신이 not guilty라는 강력한 확신이 있어야 가능하다. 최근 미국 뉴욕 업스테이트 한 패밀리 레스토랑에서 일어난 이물질 사건에 대해 업체측이 아주 강력한 대응에 나섰다. 최초 로컬 기사에 의하면 이물질을 발견한 손님들이 업체측을 소송할 계획은 없고, 그냥 음식 값을 면제 받았다고만 되어 있다.

TGIF 측은 "우리는 이 문제를 매우 심각하게 생각하며 조사가 완료될 때까지 즉시 해당 음식을 모든 식당의 메뉴에서 삭제할 것을 지시했다"고 말했다.

검사 결과 발견된 뱀 머리는 조리되지 않은 것으로 드러나 음식을 만든 뒤에 누군가가 넣은 것으로 추정된다. TGIF 관계자는 "누가 이처럼 몰지각한 행동을 저질렀는지 알지 못하지만 이 사건과 연루된 사람을 밝혀내 처벌하기 위해 수사당국에 최대한 협조할 것"이라고 강조했다. [
조선닷컴]


이런 전면 대응 방식은 최근 모 제약회사에 의해서도 실행되었다 탈크 약품 논란에 대한 전면 대응이었다. 이 회사는 공식적인 커뮤니케이션으로는 광고를 진행했고, 식약청에는 어떻게 법적으로 대응하고 있는지는 알려지지 않고 있다.

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[직후 대응 광고]

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[일정 기간 경과 후 감사 광고 - 이미지 회복 전략]

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[일정 기간 경과 후 감사 광고 (추가 버전) - 이미지 회복 전략]


예산이 어느정도 확보되는 회사들에게는 이렇게 광고만으로 커뮤니케이션을 진행하는 것이 내부 평가도 좋고, 변수도 적어서 편한게 사실이다. PR로 이미지 회복을 꾀할려면 예산은 적게 들어도 일단 구축해 놓은 언론계 인적 자산도 아쉽고, 그 과정에서 신경써야 할 변수들도 많아 보이게 마련이다. 또 기사가 잘 나왔더라도 보쓰분들의 평가들이 서로 서로 엇갈리기 마련이다. (항상 기사에 대해서는 불평들이 존재한다. 예를들어 기자의 단어 하나 표현 한줄에 집중...)

실무자들에게는 그냥 단순하고 편해 광고가 좋고, 윗분들에게는 무언가 있어보이고 돈 좀 쓴 자국(?)이 남으니 광고가 좋다. 일부 우리 나라 기업들의 위기관리 대응방식에서의 특이한 부분들이다.
  
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2009/05/09 22:39 2009/05/09 22:39
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[정용민의 위기 커뮤니케이션 84)

기업&미디어 web@biznmedia.com


   
 
 
매뉴얼에 대해 몇 회에 걸쳐 이야기를 했었는데, 최근 기업들의 위기관리 시스템 구축 패턴을 보면 점차 매뉴얼 중심에서 트레이닝 중심으로 바뀌는 경향을 볼 수 있다. 그 이유로 몇 가지를 들 수 있겠다.

첫째 이유는, 이미 일반 규모 이상의 기업들은 위기관리 매뉴얼을 보유하고 있다. 이 때문에 그 다음 스텝으로 위기관리 시스템을 기반으로 하는 미디어 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션 등의 트레이닝을 지속적으로 진행하고 있다는 점에 주목할 수 있다. 두 번째 이유는, 매뉴얼 구축에는 많은 시간과 인력 그리고 예산이 필요로 하기 때문에 기업들이 매뉴얼에 비해 적은 시간과 인력 그리고 예산이 소요되는 트레이닝에 관심을 두고 있기 때문이다. 그 외 외국 기업들의 경우에는 본사에서 구축된 매뉴얼을 부분적으로 현지화하는 작업을 진행하는 동시에 이에 대한 트레이닝 기회들을 정기적으로 가져가고 있다는 이유도 하나가 되겠다.

결론을 이야기 하자면, 기업의 위기관리 시스템은 매뉴얼 베이스로 편중되는 것도 바람 직 하지 못하지만, 매뉴얼 베이스의 시스템 구축이 부실한 상태에서 단편적인 트레이닝들만 집중 실시하는 것도 권장할 만 하지는 않다. 모든 것에는 균형과 상호 통합이 중요하다.

위기관리 트레이닝에 대해 또 일선 실무자들이 잘 못 오해하고 있는 부분들도 있다. 트레이닝을 교육과 혼동하는 경우가 그 중 하나다. 일방적인 교육은 아주 기본적인 개념 정립을 위해서는 필요하다. 하지만, CEO나 임원 분들과 함께 하는 소중한 시간을 일방적인 교육 프로그램으로 구성하면 실제적인 효과를 기대하기 힘들다. (경영자 조찬 강의류의 위기관리 트레이닝은 한 두 번이면 족하다)

트레이닝에 대한 또 다른 오해들 중 하나는 '여러 강사(?)들을 초청해 짜깁기 형식으로 진행 할 수도 있는 것 아닌가?' 하는 생각이다. 트레이닝은 목적이 중요하고 그 결과가 담보되어야 한다. 또한 위기관리 트레이닝은 클라이언트 하나만을 위해 테일러 메이드(주문을 기반으로 하는 특별 생산)되어야 한다. 하루를 8개 코스로 나누어 다른 이질적인 8명의 강사들이 이런 저런 일반적인 부분을 짚어주는 것은 근본적으로 트레이닝이 아니다. (기억하자. 회사를 위한 트레이닝인지, 트레이닝을 위한 트레이닝인지를)

트레이닝은 트레이니들의 참여와 현장에서의 경험을 생성해 내야 하고, 행동으로 옮길 수 있는 인사이트(insight)를 그들 마음속에 심어 줄 수 있어야 한다. 그리고 그러한 인사이트(insight)들을 그 자리에서 공유해야 성공한 트레이닝이다. 잘 된 트레이닝은 항상 그 다음 단계(next step)에 대한 공유된 트레이니들의 갈증을 유발해야 한다. 그리고 합의된 방향으로 각 구성원들이 결과를 예측하도록 도와주어야 한다.

이러한 트레이닝은 언급했던 바와 같이 철저하게 해당 기업이 기존에 보유하고 있는 시스템을 기반으로 해야 한다. 그래야 해당 트레이닝들이 분절화 되거나, 일부 개인들의 경험으로 단명하지 않는다. 트레이닝의 결과들이 시스템에 환류적으로 더해 지게 되면, 반복적인 트레이닝들이 더욱 완벽한 위기관리 시스템을 완성하는 데 일조하게 되는 법이다.

   
 
 
필자의 회사에서 리서치 한 결과에 의하면 한국에서 사업을 하는 국내외 기업들을 대상으로 샘플 조사해 보니 매뉴얼에 대한 관심과 트레이닝에 대한 관심이 약 6:4로 존재하는 것을 알 수 있다. 최근 들어 트레이닝에 대한 관심과 투자가 늘고는 있지만, 아직도 매뉴얼에 대한 비중이 위기관리 시스템에서 좀 더 크다는 사실을 알수있다.

위기관리를 담당하는 실무자들이 이 부분에서 관심을 두어야 할 것은 매뉴얼과 트레이닝의 균형적인 관리 개발, 매뉴얼의 현실화, 매뉴얼이 베이스가 된 트레이닝 진행 등이 되겠다. 또한 매뉴얼'트레이닝' 매뉴얼 개선'심화 트레이닝'매뉴얼 개선'심화 트레이닝'매뉴얼 개선의 환류 관리 체계에 대한 관심이 더욱 더 많아 져야 할 것이다.

얼마 전에도 클라이언트 기업들과 위기관리 워크샵을 진행했지만, 기업 위기관리 시스템 구축에 있어 가장 중요한 이슈는 'CEO에 대한 설득'과 '예산 확보'다. 이 닭과 달걀의 딜레마를 빨리 풀어 낼 수 있는 실무자들과 기업들이 성공한다. 십여 년의 위기관리 시스템 지원 기간 동안 여러 클라이언트들을 바라볼 기회들이 있었는데 위기관리 시스템 구축에 열의를 가지고 중장기적인 프로그램들을 지속적으로 진행해 나가는 홍보담당 임원들과 팀들을 볼 때가 가장 존경스러웠다.

그 분들이야 말로 회사를 위해 우리 홍보분야가 무엇을 할 수 있는지를 보여주는 분들이라 생각한다. 이분들이 기업내에서 우리 홍보담당자들이 회사를 위한 생산적인 일들을 하고 있다는 큰 공감대를 이끌어 내는 분들이다. 그런 분들과 함께 하는 위기관리 프로젝트는 언제나 생산적이고 그 예후가 좋다. 위기관리를 잘 할 수 있는 기업은 다 이유가 있다는 이야기다. 해 본 사람이 할 수 있다는 말이 맞다.


 정 용 민

   
 
 
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
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  1. 하타무라 요타로의 '나와 조직을 살리는 실패학의 법칙'은 간혹 '실패했을 경우 마음을 추스리는 방법론' 정도로 오해받을 소지가 다분하나, 사실은 '기업의 위기관리(Crisis Managem...

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  1. mark 2009/05/04 07:58 고유주소 고치기 답하기

    말씀대로 위기관리에 지속적인 투자를 하고 있는 기업들은 존경스러움마저 느끼게 합니다. 제가 담당하고 있는 모 클라이언트도 마인드 및 시스템 측면에서 점점 성장하고 있는 모습입니다. 더 좋은 건 함께 배워가고 있음을 느낀다는 겁니다.

  2. PleasantPD 2009/07/26 20:49 고유주소 고치기 답하기

    하타무라 요타로의 '나와 조직을 살리는 실패학의 법칙'에 위기관리 예산 확보 전략이 소개되는데, 흥미롭습니다. (트랙백)

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실행된 모든 아이디어들을 존경해야

오바마는 매일 국민의 편지 10개를 읽는다고 한다. 백악관에 접수되는 하루 수만 통의 편지나 e-메일 중 마이크 켈러 공보국장이 골라 대통령 집무실로 보낸 편지를 읽고, 경우에 따라서는 직접 답장을 한다고 뉴욕 타임스(NYT)가 20일 전했다. [중앙일보]


이런 동일한 PR 프로그램을 설계해서 클라이언트에게 프리젠테이션을 하면 분명히 다음과 같은 반응들이 대부분이다.

  • 아니 요즘 세상이 어떤 세상인데 종이 편지를 가지고 프로그램을 진행하라는 거예요? 그거 차라리 편지 빼고 이메일로만 진행하는 게 어때요?
  • 수만통씩 편지랑 이메일이 쏟아지면 그것도 처치곤란이네. 어느 세월에 그걸 읽고 보고를 해? Feasibility가 없어...
  • 답장말인데요...하루에 VIP께서 답장을 하시는 양이 좀더 많아야 하지 않나? 하루에 그렇게 제한된 숫자를 답장 처리하면 어느새 버즈가 일어 나겠어? 하루에 수백명정도는 답장을 해야 뭐 효과가 있지 않을까?
  • 내가 생각하기에는 국민들(소비자들)이 다 알아요. 그 답장이 VIP가 쓰지 않았다는 거 다 안다구. 대신 고스트 편지하는 것 보다 차라리 하지 않는게 나을 것 같은데...
  • 전반적으로 터칭한게 좋은데...그러면 그쪽 대행사에서 편지랑 이메일 다 모니터링 하실꺼죠? 하루에 10개만 뽑아다 가져다 주는 그런 시스템이죠?
  • 예산말인데요. 이게 뭐 돈이 들어요? 편지를 대행사가 쓰는것도 아니구...뭐 행사 선물을 답장하고 같이 넣어주는 것도 아닌데. 한달에 500만원으로 갑시다. 대행료 말이야.

어떤 미디어를 사용하건, 어떤 프로세스를 거치건, 어떤 메시지가 공유되던 일단 실행을 해야 하는데 실행이라는 결실을 맺기 위해서는 넘어야 할 산들이 너무 많다. 이 의미는 현재 실행된 모든 아이디어들을 존경해야 만 하는 이유다.

수십개의 산을 넘고 넘어 소비자들 앞에 서있는 실행은 존경 받아 마땅하다는 이야기다.


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2009/04/22 10:58 2009/04/22 10:58
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  1. 황코치 2009/04/22 11:42 고유주소 고치기 답하기

    올려주신 포스팅들은 항상 너무 리얼해서 쓴웃음이 나올때가 많습니다. 진정 실행된 아이디어는 모두 존경해야 한다고 생각합니다... 오늘도 시원한 글 감사합니다.

  2. 의리 2009/04/22 14:08 고유주소 고치기 답하기

    물론 말을 하는데 재능을 가진 사람들도 있겠지만, 역시 실행을 하는 입장에서 보기엔 마음에 들지 않죠.

  3. chris 2009/04/22 14:10 고유주소 고치기 답하기

    일반적인 마케팅플랜에서는 '조준-사격-보완'을 하게 되는데
    실제 성공적인 마케팅 플랜은 '사격-보완-조준'의 과정을 거친다고 합니다.
    어떤 아이디어건 일단 실행을 하면서 보완하고 다시 재조준하는 것이 맞다는 이야기요..마음에 많이 와 닿았었는데, 이와 비슷한 맥락이네요...

  4. mepay 2009/04/22 14:18 고유주소 고치기 답하기

    오바마에게 직접 답장을 받은 국민은 기분이 어떨까 잠시 생각하고 있습니다.

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홍보실무자들과의 미팅 때 마다 위기관리에 대해 흔히 서로 공감하는 말이 있다.

"위기관리는 잘 해도 티가 안나요. 그래서 윗분들에게 팔기가 힘들죠. 아무리 고생을 해도 윗분들은 언제 그런일이 있었느냐며...대수롭지 않게 넘어가죠"

위기관리 커뮤니케이션 서비스를 할 때도 마찬가지다. 위기가 발생했거나 발생할 조짐이 보이는 클라이언트들과 미팅을 하면서 사전 대비 또는 관여 서비스를 시작하면 항상 걸리는 문제가 예산이다.

내가 인하우스 시절에도 그랬었지만...막상 위기가 발생해서 외부 자문 서비스를 사용하게 되면 인하우스에서 가장 신경쓰이는 게 이 예산이었다. 가뜩이나 해당 위기 때문에 어수선하고 정신이 없는데 외부 자문을 갑작스럽게(?) 끌고 들어 오는 것도 그렇지만...어떻게 이들에게 pay를 할 것인가가 가장 껄끄러웠다.

핵심은 CEO에게 외부 자문이 우리 인하우스에게 어떤 베네핏을 가져다 주었는지를 어필하는 부분인데 이게 사실 쉽지가 않은거다. (기본적으로 기존 PR활동도 제대로 평가 받지 못하고 있는 체제에서 위기관리 결과를 어필하는 게 어떻게 보면 불가능해 보이기도 하다)

CEO께서는 이렇게 이야기 하실 수도 있다.

"아니, 외부 자문이 와서 뭘 한게 있어. 어짜피 리콜에 대한 결정도 내가 내린거구. 그 결정을 위해서 각 부문의 상황분석하고 토론도 우리끼리 하고 자기네들은 지켜보기만 한 거 아니야? 근데 왜 그 자문들에게 돈을 줘야만 하지?"

그렇다. 맞다. 자문들은 의사결정을 절대 하지 않는다. (정확히는 할 권한이 없다) 특정 방향의 의사결정을 편향적으로 종용하지도 않는다. 단, 자문은 여러가지 예측과 옵션들을 제시할 뿐이다. 대부분의 기업들은 위기발생시 내부적인 시각으로만 해당 위기를 바라보고 그 안에서 해결책을 찾으려고 하는 습성이 있다.

실제로 이러한 습성들은 기업이 핵심 이해관계자의 입장에서 해당 위기 이슈를 바라보는 데 가장 큰 걸림돌로 작용하고 있다. 위기관리 실패의 근원이 되겠다. 외부자문은 이런 내부 시각 중심의 의사결정 과정에서 악마의 대변인(Devil's Advocate)으로서 역할을 한다.

기업 측면에서는 해당 위기가 소리없이 눈 앞에서 사라져 위기 발생 이전으로 깨끗하게 되돌아 가기만을 바랄 수도 있다. 하지만, 실제 현장에서 일단 위기가 발생되면 그렇게 될 가능성은 제로다. 어떻게 예측되는 피해를 최소화 하고, 지금까지 자신들이 지켜왔던 비가시적 자산들을 방어해 내느냐 가 최선의 목표가 되는 것이다.

리콜을 해서 어이없는 예산이 100-200억이 들었어도, 수십년산 지켜왔던 자사의 명성이 그리고 소비자 철학이 방어 되었다면 위기관리는 성공한 것이다. 다시 소비자들이 되돌아오고, 잘 했다, 역시 멋지다 이야기 듣게 되었다면 그건 성공이다.

외부 자문에 쓸 돈이 아까와 내부시각으로만 의사결정을 하기에는 너무 부담이 크다. 그 의사결정의 책임은 누가 질 것인가?

한편으로 외부자문 쓰기를 아까와...위기 발생에도 불구 침묵으로 일관한 후 사후 대응한다며 수십억을 이미지 광고 예산으로 편성하는 기업들이 있다.

광고는 아깝지 않고...어쩔수 없이 해야 할 것 아니냐 하면서...위기관리 커뮤니케이션 자문은 아까와 하는 이유는 우리 모두에게 있는 거 아닌가 한다. 아주 실제적으로 말이다...
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  1. 김작가 2009/03/10 15:19 고유주소 고치기 답하기

    그래서 제가 아는 대기업 홍보실에서는 Negative한 기사를 중립/긍정으로 바꿨을 때, 이 효과를 계량화하는 시스템을 확보했더군요. 이런 통계DATA를 손쉽게 뽑아줄 수 있는 방법이 나온다면 '위기관리'의 가치를 금액으로 환산하는게 가능해지지 않을까 싶습니다.

    • 정용민 2009/03/10 16:37 고유주소 고치기

      네, 그런 시스템도 기본적으로 필요하겠지요. 하지만 기업의 위기관리란 media exposure management에만 국한 하기에는 너무 큰 개념이라서요...하나의 작은 지표는 될 수 있겠지만 말입니다. :)

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우리는 무엇을 위해 일을 하고 있을까?


The New Digital Content Marketing from Bob Collins on Vimeo.

기존 오프라인 미디어들이 죽었다고 까지 허풍을 떨고 싶지는 않다. 하지만, 소비자들의 플레이 그라운드가 어디인지는 확실하게 짚고 넘어가야 마케터고 PR인이다. 하루 24시간 중 온라인에 머무르는 시간이 많은가, 종이신문을 보는 시간이 많은가, TV를 보고 있는 시간이 많은가. 궁금하다.

학생들이나 AE들에게 항상 타겟 오디언스들의 Media Consumption을 고려하라고 하는데, 그게 쉽지 않은 듯 하다. 과거의 것들은 항상 익숙하기 때문에 선택 받는다. 하지만, 과거의 Media Consumption Pattern이 더 이상 유효하지 않다면 분명히 새로운 Media Consumption에 대한 고찰이 필요하다는거다.

신문광고 4천만원, TVC 5억이 예전같은 효과를 가지지 못한다는 것을 깨닫는 데 시간이 이렇게 오래 걸리고 있다. 그리고 온라인으로 PR을 하자는 1천만원짜리 제안을 예산이 아깝다 구겨 휴지통에 넣어버리는 일을 반복하고 있다.

우리는 왜 일을 하고 있나?
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[정용민의 미디어 트레이닝]



기업&미디어 web@biznmedia.com




다르다. 홍보담당자들이 평소 하고 있는 PR과 위기시 '해야만' 하는 위기 커뮤니케이션은 각기 다르다. 커뮤니케이션을 하는 주체들은 비슷하다고 해도 해야 하는 것들이 매우 다르다. 실패하는 위기 커뮤니케이션은 기업이 이런 다름을 인정하지 않거나, 과소평가하기 때문에 존재한다.

간단하게 프레임을 바꾸어 주어야 하는데, 이게 힘들다. 일부에서는 홍보담당자 스스로는 프레임을 바꾸지만 CEO를 비롯한 전사적 프레임이 미처 바뀌지 않아 어려움을 겪는 회사들도 있다. 항상 이야기 하지만, 위기는 기업에게 기업의 기존 철학과 공중관을 테스트하는 계기가 된다. 실패하는 기업에게는 무조건 이유가 있다. 그 실패의 이유를 개선하지 못하면 영원히 실패할 수 밖에 없다.

이번 칼럼에서는 평소의 PR과 위기시 위기 커뮤니케이션이 서로 어떻게 다른가에 대해서 정리를 해 본다. 또 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션은 또 어떻게 다른가 살펴본다.

   
 

 

 
위기 시 외부커뮤니케이션, 대변인에 한정돼야
PR을 할 때는 커뮤니케이션에 관여하는 주체들이 많을수록 좋다. 전사적으로 메시지만 대략적으로 공유되면 직원 누구나 외부적으로 PR 메시지들을 전파해도 된다. 이러한 PR 플랜 및 프로그램들은 비교적 중장기 기간 동안 준비되고 진행된다.

반면 위기 커뮤니케이션은 커뮤니케이션 주체가 한정될수록 안전하다. 필히 외부 커뮤니케이션을 진행하는 사람은 대변인(spokesperson)이어야 하고 사전에 프로페셔널 하게 훈련이 되어 있는 자에 한한다. 위기 커뮤니케이션은 기존의 PR과는 달리 상당히 급작스러운 환경변화에 맞추어 빠른 의사결정과 단기적 실행이 중요하다는 점이 다르다.

커뮤니케이션 타깃에 있어서도 PR은 브랜드, 제품 및 서비스에 맞춘 핵심 타깃 오디언스들을 회사에서 미리 확정해 주로 커뮤니케이션 하게 마련이다. 하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서 핵심 오디언스는 위기발생과 함께 정해져 있기 때문에 회사에서 원하는 대상이 아닐 수도 있다는 것이 다르다. 예를 들어 비행기 추락 사고가 있으면 항공사에게 가장 중요한 핵심 커뮤니케이션 타깃은 그 추락사고로 생명을 잃거나 부상을 당한 탑승객들과 그 가족들이 되어야 한다.

그리고 PR에 있어서는 기업이 어느 정도 하고 싶은 이야기들을 중심으로 커뮤니케이션 전개가 가능하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서는 오디언스가 듣기 원하는 정답 메시지가 따로 있다는 점이 다르다.

그 밖에 일반적인 PR예산은 미리 설정이 되곤 하지만, 위기 커뮤니케이션을 위한 예산은 특별 예산으로 갑작스럽게 확보 되어야 한다는 점이 틀리다. PR은 기업이 구축해 놓은 기존관계를 강화 발전 시키는 데 의의가 있지만, 위기 커뮤니케이션은 기업이 보유한 기존 관계 자산을 확인해 보는 기회가 된다. 마치 평소에 불입한 보험을 타 먹는 셈이 된다.

그러면 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션간에는 어떤 차이가 있을까?

   
 

 

 시스템적 접근 중요…PR팀만 바빠선 안돼
일단 실패하는 위기 커뮤니케이션을 진행하는 기업에서는 위기시 오직 PR팀만 바쁘고 힘들다. 재미있는 것은 그렇다고 PR팀만 외부 커뮤니케이션을 전담하는 것이 아니다. 훈련 받지 않은 영업이나 공장 또는 행정 직원 등이 자기 맘대로 조정되지 않는 메시지들을 기자들에게 흘린다. (정확하게 표현하면 기자들의 기술적인 질문에 넘어간다)

단기간에 위기 커뮤니케이션을 진행하고자 애쓰지만, 시스템이 부재해 의사결정이 늦어 커뮤니케이션 타이밍을 줄곧 놓친다. 커뮤니케이션 타깃이나 메시지에 있어서도 정확한 오디언스에게 그 해당 오디언스가 듣고 싶어하는 정확한 메시지를 전달하는 대신, 기업 자신이 하고 싶은 말을 친숙한 오디언스들에게만 퍼붓는다.

위기가 발생한 이후로 돌아가 제발 아무 일 없듯이 무마가 되길 바라면서 커뮤니케이션 한다. 선별적이고 매체 차별을 기반으로 하는 매체 접근 양상을 보인다. 위기 커뮤니케이션의 결과 또한 정확하게 미리 예측하지 못하고 그냥 일단 추진한다. 예산에 있어서도 제한되거나 배정 조차 되지 않은 채 PR담당자들만 먼저 허둥댄다.

위기 커뮤니케이션에 실패하는 기업들은 기존에 타먹을 보험금(명성 또는 관계자산)을 불입하지 않았던 경우들이 많다. 시스템적인 접근 보다는 파편적이고 어느 한 두 명의 개인의 역량에 의지한다.

성공과 실패의 원인은 실무자라면 누구나 안다. 하지만, 이를 아는 것과 준비하고 개선하고 실행하는 것에는 차이가 있다. 이는 다른 결과가 다른 실행에서 나오기 때문이다. 2009년은 말보다는 실행하는 한 해가 되자.

 

정 용 민
 
   
 

- PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
- 前 오비맥주 홍보팀장
- 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
- EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
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2009/01/06 11:05 2009/01/06 11:05
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말이 나왔으니 하는 PR 예산 이야기

십여 년 전과 지금의 PR 시장 환경 간 달라진 것들이 있다면 전반적으로 기업들이 PR 서비스를 다양하게 이용하게 되었다는 것이다. 그렇게 시장 저변이 확대되면서 한편으론 문제가 생겨나기 시작했는데, 저가 예산 프로젝트들이 활개를 친다는 것이다.

하다 못해 두부 한모를 사더라도 한모에 1800원 붙여 있는 두부를 내려다보면서 "이거 한판 다해서 1000원에 합시다"하면 딜이 이루어 질 리 없는 것 아닌가?

그 전보다 인하우스들이 RFP를 잘 만들어 주는 것도 하나의 변화겠는데, 그 RFP를 읽다가 보면 종종 깜짝깜짝 놀라서 AE들에게 다시 한번 확인하라고 하는 경우가 있다. 예를 들어 3개월 동안 각종 trade show와 event들을 PR 지원하고, 각종 기사와 온라인 포스팅들을 이 정도 해 달라 제시하면서, 또 거기에다 여러 부가 전문 서비스들을 attach로 달면서 예산범위는 1000만원. 이런 식이다.

상식적으로 계산기를 두드려도 담당팀은 고사하고 AE 한 명 월급도 안 되는 예산인 것을 알 텐데, 그런 RFP를 여러 개의 에이전시들에 돌리면서 경쟁하라 요구하는 그 힘은 어디에서 나오는 건지 도리어 궁금하다.

그러면 안 하면 되지?

맞다. 하지 않는 것이 맞다. 그런데 한다. 그러니 계속 그런 예산들이 돌아다니고 인하우스 내부로도 예산을 늘릴 명분이 없어진다. 이런 악순환은 거의 모든 서비스 업계에 일반적인 병폐다. 몇몇 업체들이 tangible quality and value를 기반으로 high fee structure를 유지해 주어야 업계가 발전할 수 있다. 또한 이와 함께 인하우스도 발전할 수 있다.

현재 광고대행사의 기획 제작 비용 그리고 미디어 예산이 스탭들 짜장면 몇 그릇 값이었다면 아마 지금과 같은 광고업계는 존재하지도 발전하지도 않았을 것이다. 그리고 에이전시나 인하우스에 지금과 같은 인재들이 마케팅에 몰리지 않았을 것이다.

인하우스에서도 예산이 곧 그 부문의 힘이다. PR 부문이 사내에서 비교적 평가와 검증 그리고 비중의 불이익을 받는 것은 예산에도 그 원인이 어느 정도 존재한다. 에이전시 예산을 저가로 가는 것이 단기적으로는 인하우스에게 KPI가 될지는 모르겠지만, 장기적인 득이 되지는 않는다. 경험상 에이전시건 인하우스건 예산이 말을 한다. 좋은 퍼포먼스는 정상적인 예산에서 나온다. 그래야, 제대로 된 시장이다.
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2008/09/23 15:04 2008/09/23 15:04
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<걸린 글>

  1. PR회사에 근무하면서 청국장 제조기에서부터 ~ 대규모 정부 프로젝트까지 다양한 고객사를 대상으로 업무를 진행해왔습니다. 다양한 고객사 업무를 진행하다보면, PR서비스를 처음 경험해보거나, 한국적인 정서로 접근하는 고객사들의 공통된 부분 하나가 있다면, 'PR서비스 비용'에 대한 이해 차이입니다. PR서비스를 처음 경험해보는 고객사에게는 왜 기자미팅 비용(택시비+식대), 국제전화비용, 인쇄비 등 OOP(Out Of Pocket)라 불리는 실비를 왜 고..

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  1. 황코치 2008/12/07 18:43 고유주소 고치기 답하기

    일전에 부사장님이 쓰셨던 포스팅이 인상적이어서 기억하고 있었는데, 이와 관련한 글을 포스팅해 트랙백 걸고 갑니다. 주말에 회사를 나왔더니 썰렁하고 좋네요...ㅎㅎ 그럼 주말 저녁 평안하게 보내세요 ~

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가만히 있는 것도 홍보다

인하우스 홍보담당자들에게 가장 큰 고민은 예산이다. 지금까지 수많은 기업들의 홍보팀장들이나 임원들을 만나 보았지만 "우리는 예산 쓸 만큼 씁니다"하는 곳은 단 한군데도 없었다. (물론, 일부 정상적이지 못 한 케이스들은 제외하고...)

모든 활동의 제약과 그에 대한 excuse는 곧 예산이다.

기자관계가 약한다?                                                      예산이 없어서...
전략적인 위기관리 시스템 구축이 필요하지 않나?                네...예산이...
좀더 나은 에이전시나 컨설팅 회사를 좀 써봐!                    아 네...예산만...
왜 이렇게 우리 회사는 제대로 홍보가 안되지?                      예산이 좀...
이 지경의 회사 이미지를 어떻게 할꺼야?                          예산만 주시면...

업계 실무자들의 주장들과 excuse들을 종합해 보면:

예산이 없다 --> 그래서 일을 못한다 --> 그러니 더욱 예산 배정이 힘들다 --> 계속 일은 못하고 있다 --> 모든 홍보담당자들은 직무를 유기하고 있다. 이런 결론이 나온다.

근데...사실...'가만히 있는 것도 홍보'다. (특별한 경우를 제외하고) 홍보담당자에게 예산이 없어 그 담당자가 일을 안하고 가만히 있는 것은 최소한 회사 이미지에 마이너스를 주지는 않는다.
 
문제는 회사 예산이 없는데 그 와중에 열심히(?) 해 볼려고 하는 실무자들이 문제를 일으킨다. (큰 아이러니다)

없는 예산에 기자를 만나려고 애쓴다. 별로 만나기도 싫어하는 기자와 어렵게 만나 값싼밥으로 퉁 치려 하다가 기자 감정만 상하게 하고 헤어진다. 기자에게 기분 더러운 5000원 짜리 점심을 한끼 대접하고 오는거다.

기자가 별로 신경도 안쓰는데, 저녁 먹자고 해서, 소주 한병에 당구 한판 하자 조른다. 헤어지면서 기사 청탁을 한다...기자를 화나게 하는거다.

예산 때문에 만나지는 못하고 전화로 걸어 기자에게 우리 사장 인터뷰 좀 해 달라고 사정 사정 해 놓고, 사장님 일정을 안 잡아준다. 기사보고 까지 올려 논 기자는 난감하다.

예산이 없어서 처음으로 가는 프레스투어에 조중동만 초청 한다. 모든 기자들에게 비웃음을 산다.

사과광고를 어렵게 어렵게 결정했는데, 예산이 없어 조중동만 한다. 제2, 제3, 제4의 위기를 양산해버린다.

차라리...예산이 없으면 움직이지 않는게 회사를 더 도와주는 거다. 가만히 있는 기자를 자꾸 자극해 화나게 하지 말자.

그리고 더 근본적으로 보면 전문성이 없을수록 더욱 예산 타령을 한다. 반대로 일부는 있는 예산도 제대로 못 쓰는 경우도 있다.

결론은 모든 문제는 예산의 적고 많음이 아니라, 그 실무자의 능력이 있고 없고 라는 거다.









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  1. 똘똘 2008/09/11 16:11 고유주소 고치기 답하기

    예산이 많아도 문제 이지 않나요 ㅎㅎ 농심 사례만 봐도 물론 PR부서는 아니였겠지만

    • 정용민 2008/09/11 16:39 고유주소 고치기

      예산이 많아서 문제가 아니라 그 많은 예산을 전략적으로 운용하지 못하는 게 문제겠죠. :)

  2. toru 2008/10/15 02:48 고유주소 고치기 답하기

    "예산이 없어서 처음으로 가는 프레스투어에 조중동만 초청 한다. 모든 기자들에게 비웃음을 산다."

    홍보 담당자로서 죽을 맛입니다.

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어제 같은 내일은 없다
[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com


일단 위기가 벌어지면 한가지 포기해야 할 것이 있다. 내일은 어제 같을 것이라는 인식이다. 한번 위기가 발생하면 다시는 위기 이전으로 완전히 돌아갈 수 없는 게 사실이고 현실이다. 이 사실을 확실히 인식하고 공유해야 제대로 된 위기관리가 나온다. 이러한 이해는 위기관리의 성패에 대한 평가에도 영향을 주는 근간이기 대문에 매우 중요하다.

   
방탄유리의 기능을 한번 생각해 보자. 방탄유리가 테러리스트의 총알을 막아내기는 하지만, 그 방탄유리 자체에는 그 총탄이 다시는 돌이 킬 수 없는 큰 흠집을 남긴다. 기업의 위기관리도 마찬가지다. 예상되는 '최악의 결과'만 피했다면 위기관리는 어느 정도 성공한 것이라고 자평하는 게 일반적이다.

기업의 위기와 그 영향들을 소비자나 중요한 이해관계자들(stakeholders)의 머릿속에서 아무 일 없었다는 듯 깨끗이 지울 수 있는 방법은 이 세상에 존재하지 않는다.

가끔 위기관리 서비스를 의뢰하면서 일부 클라이언트는 '위기 이전의 상황으로의 회귀' 또는 '아무 일 없는 듯 조용한 언론 반응'을 목표로 삼아 SOS를 친다. 이 지구상 어떤 위기관리 회사도 이런 마술을 부릴 수는 없다. 어느 인하우스도 마찬가지다.

언론을 어떻게 침묵하게 할 수 있을까?
제품 내 이물질 사건을 보도하는 언론을 어떻게 침묵하게 할 수 있을까? 예전 군사독재 시절처럼 지금은 상상할 수도 없는 무력을 빌어 기사를 긁어 내기라도 하면 되나? 수백 만개의 블로그와 커뮤니티 사이트들에서 복제되고 논의되는 정보의 흐름을 청평댐 강물 막듯이 막아버리면 될까?

일단 위기가 발생되면 기업은 상처를 입게 마련이다. 그 상처가 깊을 것으로 예상될수록 사전 예방에 더욱 힘쓰면 된다. 그러나 일반적인 기업들은 어떤가? 우리 평생 또는 CEO 재임 기간 중에 한번 일어날까 말까 하는 그런 '심각한 위기'에 대해 선뜻 예산을 들이고 싶어하진 않는다.

기업의 위기 요소 진단 (crisis vulnerability audit)을 해보면 이런 기업내의 현실의식은 뚜렷하게 그 형체를 나타낸다. 진단을 할 때 가장 기준이 되는 것은 위기의 발생 가능성과 발생시 위해성의 두 축이다. 간단히 말해서 한 기업에게 발생 할 수 있는 모든 위기 유형들을 다 끌어내서, 그 중 가장 발생가능성이 높고, 발생시 위해성이 높은 것을 중점 관리하는 활동이 이 진단이다.

   

위기 요소들을 진단해 보면 어느 기업이나 거의 99% 이상은 홍보담당자들이 기존에 알고 있고, 이미 겪었던 일들이 주요 위기 유형으로 대두된다. 이에 대한 기업의 반응은 두 가지로 나뉜다. 하나는 "돈을 들여서 진단을 해봐도 딱히 별다른 게 없다"하는 축과 "우리가 예견했던 결과 그대로다. 문제가 있는데도 개선하지 못한 우리가 문제다"라고 하는 축이다.

전자의 경우 우리는 이렇게 물어본다. "그렇게 자주 반복적으로 이런 위기들이 발생했었는데, 왜 계속 재발이 되는 건가요? 사전에 대비를 해서 통제할 수는 없을까요?" 이런 경우 답변은 여러 개이지만 가장 안타까운 답변은 이런 것들이다. "예산이 없어서요" 또는 "이게 본질적인 문제가 있는 부분이거든요"

기업이나 사람은 불행히도 자잘한 위기를 통해 면역력을 기르게 된다. 어머니께서 해 주신 밥에서 머리카락이 자주 나오는 집의 경우 손님이 소스라치게 놀라는 밥 속의 머리카락도 그 집 식구들은 대수롭지 않게 뽑아 내고 먹는다.

이런 '부정적인 면역력'을 개선하는 첫 단추는 CEO의 의지와 결단이다. 위기가 벌어지면 결코 그 이전으로 되돌아 갈 수 없다는 사실. 현재 우리가 예전 같다 생각을 해도 절대 그렇지 않다는 현실을 인식한 CEO의 개선 리더십이 매우 중요하다. 절대 어제 같은 내일은 없다. 내일도 오늘 같지는 않을 것이다.

정 용 민

   
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수


입력 : 2008년 06월 02일 10:46:43 / 수정 : 2008년 06월 02일 10:49:48
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2008/06/02 11:03 2008/06/02 11:03
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  1. loft 2008/06/02 15:41 고유주소 고치기 답하기

    '부정적인 면역력'이라는 표현이 참 마음에 와 닿네요. '휴거하는 나방'이라는 트랙백을 거신 분의 설명처럼, 위기상황에서도 역설적으로 현실을 합리화하려는 욕구는 무척 강해지고 과거지향적이고 체제순응적인 행동에의 유혹도 강한 것 같습니다. 이러한 가운데에서도 깨어있는 지도자들은 의미있는 변화를 이끌어낼 수 있겠지요.

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인하우스와 에이전시

인하우스와 에이전시를 넘나 들면서 현장에서 피부로 느끼는 많은 깨달음들이 있다. 그런데 매우 중요한 사실들을 최근 반복적으로 마주하게 된다.

PR담당자들이 자신의 일을 잘 모른다는 것

에이전시를 불러다 일을 시키는데, 무슨일을 어떻게 어떤 프로세스로 시켜야 하는지 잘 모른다는 것이다. 이는 에이전시를 부리는 방법을 안다 모른다 이전에, 자신의 업무를 잘 파악하고 있지 않기 때문이 아닌가 한다.

자신의 업무를 좀더 체계적으로 파악해 관리하고 있다면 에이전시를 쓰는 것이 뭐가 그렇게 어려운 일인가? 밑의 직원들을 관리하는게 왜 힘든가? 왜 프로세스가 얽히고 섥히며, 업무들이 서로 뒤죽박죽 되는가 말이다.

예산에 대해서도 잘 감이 없다는 것

자신이 가용할 수 있는 예산이 얼마 인지 아는 것은 업무의 기본중 기본이라고 배웠다. 그런데 이런 최소한의 예산 계획이 없거나 대충 대충이다. 투자의 효율성을 따지거나 가격의 높고 낮음을 가리기 전에 자신의 예산 계획을 좀더 꼼꼼히 조사 관리했으면 좋겠다.

경험이 없다는 것

경험은 해봤냐가 아니다. 잘해봤냐에 대한 이야기다. 이걸 제대로 한번 해봤냐? 이게 경험이 있냐 없냐라는 질문의 뜻이다. 그런데 잘해 봤냐 어떠냐를 묻기전에 일을 해본 사람도 흔치가 않아 보인다. 안해봐도 다 알아 하는 사람이 너무 많다. 마음으로는 될 것 같지만...안해본 사람은 일을 잘 모른다. 잘하기도 힘들다. 제대로 해본 사람하고는 같이 일하기가 쉽다. 에이전시가 일하기 어려운 것은 인하우스가 저대로 된 경험이 부족하기 때문이다. 에이전시는 인하우스의 책임이다. 그리고 인하우스만큼만 한다.

내 스스로도 다시한번 뒤돌아봐야 하겠다. 진짜 내가 선수인지 아닌지를...
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2007/12/06 15:03 2007/12/06 15:03
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  1. 김호 2007/12/06 16:20 고유주소 고치기 답하기

    "예산은 정해진 것은 없구요. 대신 제안한 아이디어가 좋으면 많은 돈도 투자할 수 있구요..." 이런 뻔한 이야기하시는 고객분들이 있지요. 예산이 없다면, 제안도 방향성 없을뿐 아니라, 이런 경우 제안만 받고, 아예 어느 에이전시와도 계약하지 않는 사례들이 꽤 있지요... 선수들의 혜안이 필요한 때입니다:)

  2. 이영미(prcore) 2007/12/07 15:58 고유주소 고치기 답하기

    매번 흔적 남지 않았었는데...
    백번 공감되는 글과 댓글에 그냥 갈 수가 없네요.

    선수가 되는 '과정'이라서 이겠지만,
    고객사를 이해시키고, 설득하며, 파트너로서 함께하는 것은 생각보다 쉽지 않은 것 같습니다.
    쉽지 않아서 더 흥미가 있는 것이겠지만요.

    선생님 잘 계시죠? :)

  3. 미스테리 공모양 2007/12/10 14:46 고유주소 고치기 답하기

    정해진 예산이 없어 우선 아이디어를 받아보고 좋으면 투자하겠다는 고객사들이 많다고들 합니다. 게다가 예산을 낮게 제안하는 이벤트 회사와 계약하고 저희 회사의 아이디어를 그대로 실행하는 경우가 최악인 것 같네요. 물론 그들의 목표에 따라 이벤트 회사가 훨씬 효율적이기도 하겠지만 저작권이 없는 아이디어는 오똑!하나요 :(

  4. toru 2007/12/12 09:23 고유주소 고치기 답하기

    완전 공감입니다..."정해진 예산은 없으나....주절주절..." 중간에서 진행하는 에이전시만 난감해지는 게 한두번이 아닙니다..

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