올 한해 부족한 제 블로그를 방문해주셨던 모든 분들께 감사 드립니다. 늘 게을러서 바쁘게 살려고 노력하지만, 아무래도 천성이 좀 느린 탓에 잘 안 되는 것 같습니다. 덕분에 블로그도 점점 더 느리게 포스팅이 되는 것 같습니다. ^^ 내년에는 컨설팅이라는 일에 대해 그리고 제 자신에 대해 좀 더 “자아성찰” 한 모습을 보여드리기를 희망하면서 많은 분들의 의견을 듣을 수 있도록 열심히 노력하겠습니다. 얼마 남지 않은 2008년이지만 잘 마무리 하시고,.....
우선 정용민님께 감사 드린다는 말씀 부터 써야 될 것 같습니다. 얼마나 많은 각성과 성찰을 얻었는지 모릅니다. 올 한해 블로그를 시작한 뒤 정용민님의 블로그를 알게 된 것이 큰 복이었던 것 같습니다. 새해에도 늘 건강하시고 하시는 일에 큰 축복이 계속 되기를 기원하겠습니다. 안녕히 계십시오.
오래전 내가 담당하던 토요타의 쇼이치로 회장이 한국을 방문 했을 때 기자간담회에서 이렇게 이야기를 했다. '한국의 자동차에 대해서 아주 큰 관심을 가지고 있다. 어떻게 그 정도의 가격에 그 만큼의 품질을 만들어 낼 수 있는지 연구 중이다."
쇼이치로 회장의 야마는 "어떻게 그렇게 싸게 잘 만드는 지 놀랍다"라는 거였다. 부품 단가를 관리하는 소싱 기술이 주요한 게 아닌가 한다.
이전 직장에서는 글로벌 소싱을 온라인을 통해 진행했었다. 가만히 들여다보면 재미있는 것은 최초 소싱 단가 기준부터 시작을 하면 전세계 서플라이어들이 실시간으로 납품가들을 베팅을 하는 역경매 방식이라는 부분이다. 일부에서는 5달러로 시작된 POS 포스터를 장당 50센트까지 납품가를 떨어 뜨리고는 했다. 중국의 어떤 프린트 업체는 25센트에 낙찰을 맏고 난 뒤...도저히 이 비용에 맞출 수 없다면서 생산포기를 해서 전세계 담당자들이 발칵한 적도 있었다.
공정거래법상 역경매를 통한 아웃소싱은 불법이라고 들었다. 아무튼 기업들의 비용관리 노력은 이토록 눈물겹다.
문제는 비용관리를 목적으로 하는 소싱 업무의 목적이 무엇이냐다. 소싱의 목적은 '서플라이어들이 자신들의 마진을 최소화해서 자사에게 이상적인 비용수준을 제공하는 것'이 아닌가 한다. 단, 이상적인 비용수준이 해당 서플라이어 제품의 품질 하락과 맞물리면 안된다는 원칙이 있어야 한다.
간단히 말해서 '같은 값이면 다홍치마'가 아니라 '같은 다홍치마면 싼걸로'다.
그러나 실제적인 문제는 '같은 다홍치마들 중 싼 것에도 한계'가 있다는 것이다. 싼 다홍치마중에는 입다가 가져온 다홍치마도 있겠고, 검정 색깔 나일롱을 저질 염료로 염색한 다홍치마가 있을 수도 있겠다.
이전 직장에서도 소싱담당자들과 실무자들간에는 항상 갈등이 존재해왔다. 브랜드 매니저들은 "아니 우리 브랜드의 색깔이 제대로 포스터에 반영이 안되잖아. 이게 무슨 빨간색이야...핑크색이지?"한다. 하지만 소싱담당자들은 "우리가 포스터를 중국에 소싱을 해 년간 1억을 세이브했습니다. 사장님..."한다. 눈에 보이지 않는 브랜딩은 망쳐도 소싱을 통한 1억 세이브는 박수감이다.
회사가 이렇게 가면 소싱의 원래 목적이나 의미가 없어지고, 더 나아가서는 소싱이 기업 스스로를 망치는 길이 될 수도 있다.
이러한 무리한 소싱의 인프라에는 탐욕스러운 서플라이어들도 한 몫을 한다. 경쟁업체가 이기는 것을 보지 못하는 서플라이어, 어떻게 되든 납품 수만 맞추면 된다는 서플라이어, 품질은 무슨 개뿔이냐면서 자기합리화 하는 서플라이어들이 한몫들을 한다.
소싱이 잘되면 문제가 없겠지만,
탐욕스러운 서플라이어들
가격 중심의 소싱 원칙
소싱 담당자의 실적주의
전사적인 품질 지상 주의 부재
등이 소싱 업무를 반기업적 업무로 진화시킬 충분한 인프라가 된다는 게 문제다.
PR도 마찬가지다. 품질을 희생하면 손해보는 쪽은 '클라이언트'라는 사실을 깨닫는 게 좋다. 앞에서 남는 몇백이 남는게 결코 아니라는 말이다.
PR의 하위 태그, 소통과 행위, 접점 등을 고민하다 보면 결국 '진심이 첫째다'라는 답에 다다르곤 합니다. 단번에 눈을 끌어당기고 호감을 갖게 하는 것도 좋고, 화제를 불러 일으켜 이슈로 만드는 것도 좋고 여튼 다 좋은데 그 가장 밑바닥에는 진심이 있어야 한다는 생각입니다. 붉은매님의 포스팅을 보며 더욱 그런 마음이. 결코 쉽지 않겠지만 당장 눈 앞에 보이는 "결과"보다 "브랜딩"에 초점을 맞추고, 그 브랜딩의 가장 기본은 또 진심이겠고. 정용민......
대학원을 졸업하고 회사일을 시작한 이후 매년 년말이면 되도록 챙겨서 하는 일이 하나 있다.
바로 resume를 업데이트 하는 일이다. Resume라는 게 일년 내내 한번도 꺼내 볼일이 없을 때도 있고, 이상하게 일년에 수십번 여기 저기에서 요청하는 경우들도 있는데, 그 때 마다 업데이트의 필요성을 절실하게 깨닫고는 한다.
매년 년말에 거의 의식 처럼 resume를 업데이트 하면서 예전 경력들을 하나 하나 곱씹어 보면, 올 한해는 어떻게 살아 왔는지...예전과 올해가 다른 점은 무엇이었는지 성적이 매겨진다.
이는 후배들에게도 추천하고 싶은 습관이다. resume를 보면서 클라이언트를 사랑하는 마음을 기르게 된다는 면에서도 추천하고 싶다. 지금까지의 클라이언트들과 일들에 대해 다시 한번 Kaizen 포인트들을 꺼내어 점검하기도 하니...resume를 보면서도 공부를 할 수 있다.
가끔씩 중간급 매니저 이상 직급들의 예전 동료들이 "Resume를 어떻게 쓰는 거야? 혹시 자네 Resume를 내게 보내줄 수 있어? 거기에 맞추어 한번 써보게"하는 선수들이 있다.
Resume를 보내주면 그걸 보고 또 연락이 온다. "허...참...10년전에 내가 무슨 프로젝트를 했었는지 기억이 나질 않아...그 때가 2001년이었는지...2002년이었는지도 헷갈리고...큰일이네..." 이런 이야기들을 하곤 한다.
정부 인터넷 사이트의 부실한 관리ㆍ운영 실태가 도마에 오르고 있다. 43개 정부 부처에서 현재 운영 중인 홈페이지 수는 1,634개로, 부처 당 평균 38개꼴이다 [한국일보]
한국일보의 보도에 의하면 지난 2년간 정부부처들이 어마어마한 예산을 써가면서 부처당 약 38개 가량의 홈페이지들을 개설해 운영했는데 그 수준이 엉망이라는 지적을 하고있다.
이에 대해 행안부 관계자는
"각 부처에서 콘텐츠가 중복되거나 활용도가 낮은 웹사이트를 30% 이상 감축ㆍ정비하도록 연말까지 기준안을 만들 계획"
이라고 말했단다.
그러나 문제의 핵심은 홈페이지의 수를 30% 정도 감축하는 것이 아니다. 그 운영의 질을 업그레이드 하는 것이다. 수를 줄이지 말고 질을 높이라는 거다. 수만 줄여 놓고 내 할일 다했다 하지 말라는 거다.
정부기관에서 하는 일들이 거의 다 비슷하지만... 홍보 부문만 놓고 봐도 항상 악순환은 이렇다.
트렌드 주목 --> 형편없는 예산 설정 --> 일단 개설 및 실행 --> 개설 또는 실행 프로그램의 수준 저하 --> 프로그램 폐지 또는 축소 --> 나머지 살아남은 프로그램 역시 수준 동일 --> 해당 프로그램 모두 폐기 ---> 다른 트렌드 주목 --> 형편없는 예산 설정 --> 동일...동일...동일...
정부기관의 홍보습관에 있어 '제대로 하기 위한 것'이라기 보다는 '그냥 하기 위한 것'이 많다는 데 문제가 있다.
지난 2년간 방문객이 250명밖에 되지 않는 홈페이지 수를 줄인다고 500명된 홈페이지는 안도의 한숨을 쉬면 되나? 그리고 원래부터 부처내에 홈페이지를 개설하는 데는 그에 적절한 이유와 명분이 있었는데, 그 이유와 명분이 사라진건가?
메일은 이번 공습에 대한 이스라엘 측 입장을 대변한 뒤 “미국과 이스라엘 내 전문가들이 즉각 인터뷰할 준비가 돼 있다”고 적고
있었다. 그러곤 미국 내 6명, 이스라엘 내 10명 등 16명의 인적 사항, 휴대전화 번호에다 상당 분량의 프로필까지 곁들여져
있었다. 놀라운 건 16명의 면면이었다. 미국 내 인사 중에는 살라이 메리도르 주미 대사, 가브리엘라 샬레브 주유엔 대사가
포함돼 있었다. 이스라엘에서는 외교차관, 홍보처 국장 등 정부 고위 관료들이 외국 언론의 인터뷰 요청에 응하겠다고 했다. 그러곤
영어·프랑스어·독어·스페인어·러시아어·아랍어 등 가능한 언어가 따로 명시돼 있었다. e-메일 도착 시점은 뉴욕시간 오후 5시.
이스라엘 시간으로는 밤 12시였다. 그 한밤중에 세계 어느 언론에서 전화해도 이번 분쟁에 대해 정성껏 답변하겠다는 뜻이었다. [중앙일보]
중앙일보 뉴욕특파원 남정호 기자가 취재일기를 통해 최근 이스라엘이 전쟁에 임하면서 전개 중인 홍보전에 대해 대단하다는 평가를 해왔다.
남기자에 의하면 현재 이스라엘은 제3자인증그룹을 적극적으로 활용하고 있으며, 타겟미디어를 미국 뉴욕 UN 대표부 주재 기자들로 잡고 있는 것으로 보인다. 각 국가 및 언어 별로 상당한 수준의 인증그룹을 형성 활용중이다.
또한 프레스 브리핑을 위한 이스라엘 현지 비행기까지 운행하고 있다. 객관적으로 이스라엘의 홍보시스템은 상당히 reasonable하고 effective하다. 하지만 그렇게 독특하거나 특별 하지 까지는 않다. 기본을 실행하고 있기 때문이다.
남기자는 이에 반해 우리나라는 UN 대표부 주재 홍보관을 없애기로 했다며 그러한 결정을 꼬집고 있다. 이런 차이는 어떻게 보면 당연한 결과다.
Execution에 충실한 미국이나 이스라엘 같은 나라들은 분명 PR을 목적으로 홍보활동을 execution하고 있지만, 반대로 Table talk에 충실한 우리나라는 정치를 목적으로 홍보활동을 talking 하기 때문에 이런 차이가 나는거다.
국가나 조직이나 기업이나 execution하는 기업만이 살아 남는다.
[이스라엘 외무부장관의 포지션과 핵심 메시지 또한 아주 강력하다] 기본에 충실함을 느낄 수 있다
PR활동의 실제 목적에 있어서 차이가 있다는 말씀에 공감합니다. 그동안 정부부처의 공보담당관은 실세들이 거쳐가야하는 코스로 인식되고 있으나 실무적이기 보다 정치적인 의미가 강했다고 봅니다. 우리도 이러저러한 활동을 했다고 만족할 뿐 실제적인 국제여론의 힘이 어떻게 작동하고 있는지 보지 못하고 있기 때문인 것 같습니다. 따라서 PR활동의 중요성도 느끼지 못하겠지요.
그러나 교육강사 수당 기준을 보면 `특별강사2'는 해당 분야에 전문지식을 가진 저명인사로 전ㆍ현직 장ㆍ차관 및 대학 총장 정도의 인물이 기준이 된다. 이들 강사에게는 시간당 12만원의 강사료가 지급된다.
특별강사2 위에는 각 분야의 권위자로 인정받는 `특별강사1'(시간당 20만원)이 있다.
특별강사에 포함되지 않는 3급 상당 이상의 전ㆍ현직 공무원 및 대학 학장 정도의 강사는 `일반강사1'로 분류해 시간당 10만원을
지급하고 그 이하는 `일반강사2'(시간당 7만원), `분임지도강사'(시간당 3만원), 각종 실기실습 보조자인 `보조강사'(시간당
3만원) 등으로 구분한다.
강사료는 수강생 수에 따라 101~200명이면 20%, 201~300명은 30%, 301명 이상이면 50%가 할증된다. [연합뉴스]
기업이나 사회교육 기관들로부터 강의 요청 또는 세미나 진행을 의뢰 받으면 참 질문하기 난감한 이슈가 바로 '강사료'다. 강의를 그냥 자신의 명성을 관리하는 수준에서 쉬엄 쉬엄 하시는 분들도 계시지만...우리와 같이 job이 있는 상황에서 외부 강의를 나가는 것은 '영업'의 목적이 아니면 쉽지가 않아 고사를 하고 있다.
그 와중에 강의기관들로 부터 제안받는 강사료는 참 난감한 수준인 경우들이 대부분이다. 위 연합뉴스 기사에서도 언급 되었지만, 소위 말하는 특별강사의 경우에도 시간당 12-20만원이 제공된다. (물론 사기업이나 일부 사회교육기관은 이 보다 약간 많다)
특히 이런 전화는 참 힘들다.
"저희 회사가 워크샵을 경남 OO으로 가는데 그 곳에 오셔서 위기관리 강의를 두시간 정도 부탁드립니다."
강의료는 묻기도 전에 친절하게 이러신다.
"저희가 공공기관이라서 많이 드리지는 못하고... 시간당 20만원에 교통비 지원을 드리겠습니다."
서울에서 비행기를 타고 왕복을 해도 강의시간까지 최소한 6시간 이상을 투자해야 하는 강의료가 40만원이다. 더구나 회사에 하루 휴가를 신청해야 가능한 일정이다. 이 의미는 '무료봉사' 보다 더하다.
최근 왠만해서는 외부강의를 하지 않지만, 이런 강의료 - 즉 지식에 대한 가치-가 지속되는 이상 지금보다 더 나은 변화는 불가능하리라 본다.
강의를 진행하는 기관들에서는 "당신이 아니라도 이 정도 강사료에 하겠다는 사람들은 줄 섰다"고 할찌도 모르지만...진짜 필요한 강사를 불러 변화를 추구한다면 한계가 분명 있을거라는 것을 인정하자. (교육의 목적을 접고 그냥 행사라면 모르겠다)
최소한 수강생들에게 책한권씩 사주는 돈도 안되는 강사료로 여기 저기 '직업 강사'들을 돌리는 교육 프로그램 담당자들은 이 목적 부분에 대해 깊이 생각해 봤으면 한다.
P.S. 대학교 강사료에 대해서는 할말 조차도 없다. 대학교 강사 한 학기 나갔다가 그 월 몇십만원 때문에 엄청난 세금으로 고통 받았던 기억이 있다. 우리나라 대학생들의 수준과 강사료가 비슷하다면 fair trade일까?
교육을 의뢰하는 측에서 '지식의 값(?)'에 대한 마인드가 없기 때문인 것 같습니다. 대학원 조교 시절에 파트 타임 강사분들의 강의료를 보며 많이 놀랐었는데.. 최근에 박사 후배를 만나 물어보니 아직도 6년 전 수준 그대로랍니다. 세금이나 물가상승률 반영은 없습니다. 수요보다 공급이 많아 가볍게 치는 걸까요..?
안타까운 현실입니다.
어제 토요일 부터 약 3주간 주말마다 Crisis Communication Coach 양성을 위한 CCP를 시작했다. 총 12명의 Coach Wannabe들께서 참가 해 주셨다. 모두 현직에서 PR 업무를 하고 있으면서 Crisis Communication을 부분적으로 진행하고 있는 선수들이다.
이들과 하루 종일 귀중한 주말 시간을 함께 하면서 Crisis Communication에 대한 여러가지 이슈들을 토론하고, insight들을 공유했다. Crisis Communication Coach에게 가장 중요한 요건 중 하나인 Case Study 부분은 각자가 전형적인 Crisis Communication Habits에 대한 insight들을 제공해서 더욱 유익했다.
몇가지 다시 한번 확인 하거나 새롭게 얻은 Crisis Communication 관련 insight들을 정리 해 본다.
1. 기업과 실무자의 철학 패러다임이 바뀌지 않으면 절대 Crisis Communication은 성공할 수 없다
분명히 말하지만 Crisis Communication은 기술이나 노하우가 아니다. 성공적 Crisis Communication 철학이 부재하면 절대로 Crisis Communication은 성공할 수 없다. Crisis Communication을 논하면서 부실한 철학을 소급해 안타까워하는 것은 아무 소용이 없다.
2. Crisis Comunication을 실행함에 있어 자신이 항상 기업 Mantra 위에 서있는가를 확인 점검 할 것
모든 어려운 상황과 복잡성을 쉽고 단순하게 정리해 주는 힘은 '원칙'에서 온다. 아무리 어려운 질문도 '원칙'에 충실하면 단숨에 해결이 된다. 수없이 많은 사례들이 있지만 그 안에는 원칙이 핵심이다. 비행기가 추락을 했다. 기업의 crisis communication 원칙은 무엇인가? 박살이 난 채 불에 타고 있는 비행기가 중요한가? 그 안에서 죽어가는 탑승객들이 중요한가? 기업에게 무엇이 더 중요하고, 빨리 관리를 해야 하고, 누구와 대화를 해야 하는가를 원칙에 입각해 생각해 보라는 말이다.
3. 시각을 180도 바꿔라.
항상 안타까운 것은 PR 실무자가 회사의 시각만으로 이슈를 바라본다는 것이다. 훌륭한 PR 실무자들은 제3자의 시각을 굳건히 견지하고 있는 자들이다. 회사의 시각만으로 이슈들을 바라보는 것은 외눈박이와 다름이 없다. 또 PR 실무자가 회사의 시각만을 견지하고 있다면 다른 회사 구성원들도 똑같은 상황에서 PR 실무자가 존재할 필요가 없다. 성공적 Crisis Communication을 위해서 항상 이렇게 주문을 한다. "일단 오디언스의 입장에 서서 그 이슈를 바라봐바. 어떤 느낌을 가질 것 같아?"
그런데 이게 힘들다. 진짜 힘들다. 거의 불가능해 보일 만큼 힘들다.
4. 프로세스를 잊지마라
위기가 발생했다. 첫번째 해야 할일은 해당 위기상황을 둘러싼 상황의 파악이다. 상황파악 이후 포지션을 정해야 한다. 포지션을 정한 후 키메시지를 만들고, 예상질의응답을 만들어 커뮤니케이션 하는 것이 일련의 프로세스다. 이를 건너 뛰거나 앞뒤로 뒤죽박죽 전개하다 보면 항상 Crisis Communication에 헛점이 드러나게 되고, 오디언스를 화나게 하게 되며, 해당 기업은 실패의 쓴잔을 마신다.
5. 아이디어로 승부하지 말아라
Crisis Communication에서 경계해야 할 몇가지가 있다면, 아이디어, 고집, 피해의식, 비인간적 감정, 두려움 일 것이다. 특히 아이디어로 접근하지 말자. 커뮤니케이션은 아이디어로 되는 것이 아니다.
6. 목적과 목표를 잊지말라. 단, 그 목적과 목표는 오디언스의 관점에서 결정되어져야 한다
위기가 발생했을 때 그 이전으로 돌려 놓아야 하는 것은 오디언스의 마음과 감정과 평가다. 불타버린 건물이나, 리콜해 공장에 쌓여있는 제품이나, 감옥에 들어가 있는 사장이나, 앞으로 전개될 손해배상 소송들은 그 다음 이슈다. Crisis Communication은 오디언스에게 stick되어 있는게 정상이다. 여론의 법정에서 이기기 위해 오디언스가 중심이 되는 목적과 목표를 잘 설정해 시작을 하라는 말이다.
7. 많은 부분 법은 여론에 후행한다.
잘 못 관리된 위기는 성난 여론을 만들어 내고, 그 성난 여론은 새롭거나 강력한 법과 규제들을 만든다. 이러한 사회적 강제력들은 다시 기업에게 채찍이 되고 칼날이 되어 돌아온다. 단순히 잘못된 커뮤니케이션이 해프닝으로만 마무리 되지는 않는다.
8. Crisis Communication을 위해 클라이언트를 설득 하는 것은 아무리 유능한 코치라도 무척 어렵다.
기업과 인하우스 실무자들이 공유해 왔던 기존 철학과 해당 위기를 바라보는 시각 그리고 그들내에서 암묵적으로 공유하고 있는 위기관리 목적과 목표를 180도로 되돌리기는 거의 불가능하다 할 정도로 어렵다. 이러한 견고성을 푸는 방법은 코치의 강력한 명성과 커뮤니케이션 스킬뿐이다. 그리고 그에 하나를 더 하자면, 변화 하고자 하는 기업과 인하우스 실무자들의 태도다. 이 중에 하나도 해당 요건을 충족하지 못하는 인하우스와 코치가 마주 앉았다면...결과는 뻔하다. 미안하지만 시작해 볼 필요도 없다. 차라리 External Council에게 지불 할 fee 몇천에서 몇억을 고아원이나 양로원에 기부하는게 낫다.
9. 성공했다 주장하거나 묵시적으로 인정하는 crisis communication이 많지만...사실은 아니다
Crisis Communication 평가에 관한 문제인데, 이는 근본적으로 정치적이고 내부중심적이고 편향적이다. 간단하게 말해 기업의 CEO가 박수를 쳐 주시면 그게 성공이다. 그렇지만...이 박수가 진정한 오디언스의 평가와 항상 일치하지 않는다는 게 문제다.
10. Devil's Advocate이 되라
이것이 Crisis Communication Coach의 역할이자 임무다. 될 수 없다거나 또는 힘들다면 코치가 되겠다는 생각은 빨리 포기할 것.
이제 2008년도 오늘을 포함하여 닷 새 밖에 남지 않았고, 그러므로 2009년 소의 해도 역시 나흘 앞으로 다가온 셈입니다. 특히 이번 12월, 각종 메타블로그나 포털에서는 한 해를 돌아보고 정리하며, 일 년동안 열심히 활동했던 '우수블로그'들을 선정하여, 그 동안의 노력을 치하하고 격려하는 행사들이 있었습니다. 물론 미국의 금융위기와 한국의 경제공황이 맞물려서인지, 블로그세계에서도 연말 분위기가 예년 같지는 않지만, 이곳 저곳에서 들려오는 좋은.....
정부사장님, 지난해 PR협회 위기관리 강의에서 인사드린 적이 있는 PR wanna be 중 하나입니다^^. 몇 달 전 인하우스로 옮겼는데요, 위기 이슈가 하루가 멀다 하고 찾아와 매일 가슴을 졸이며 살고 있습니다.. 부사장님이 Crisis Communication Coach 를 운영하신다니, 무척 궁금합니다. 더이상 인원은 받지 않으시는지요?
참 기업의 CEO는 할일이 많다. 어느 부서 치고 CEO가 직접 이해하지 못하면 일이 진행되지 않기 때문이다. CEO는 기본적으로 기업내 모든 기능들의 업무들을 이해해야 한다. 그러나 문제는 이런 기능에 대한 이해가 시간이 감에 따라 점점 발전하고, 새로운 트렌드에 의해 새롭게 변화되어 나간다는 것이다.
기업에 대한 정부의 간섭이 광범위하고 중요한데 비해 최고경영자가 되기 전에 정부기관 관리업무를 충분히 경험하는 리더가 거의 없다는 점은 충격적인 일이라고 할 수 있다. 최고경영자들은 이처럼 경험이 부족한 상태에서 최고경영진에 합류하자마자 의회위원회, 복잡한 규제, 관료주의 장벽 등의 복잡하고 혼란스러운 환경에 노출된다.
보통 CEO는 기업의 기본적이고 전통적 기능들에 대해 자신만의 정의(definition)들을 머릿 속에 넣고 있다. 그래야 일하기가 편하기 때문이다. CEO들도 열심히 교육을 받고, 코칭을 받고, 공부를 하지만...아무래도 기능 일선에 있는 선수들의 개념을 따라가기는 사실상 불가능하다.
우리나라 사회교육의 대부분은 사회 초임자들을 위한 것들이다. 교육 프로그램들의 내용들을 보더라도 거의 '원론' 수준에만 머무른다. 그나마 최근에는 이런 원론 답보 현상을 개선하기 위해 중급 이상의 실무자들이 대거 교육 프로그램에 투입되어 강의들을 하지만...이들 또한 원론에서 자유롭지는 못하다. 기존의 교수들의 강의와 다른 점이 있다면 자신의 경험과 자신이 재직하고 있는 기업의 사례부분이 첨가되는 것일 것이다.
업무년차가 10년이 넘어가는 매니저급들과 임원 그리고 CEO들에게 좀더 현실적이고 수준있는 교육을 제공하고 있는 곳이 드물다는 것은 분명 문제다. 조직의 가장 윗선들이 먼저 깨닫고 이해해야 변화가 가능하기 때문이다. 일선 실무자들이 아무리 배우고 갈고 닦아도...윗선이 이해하지 못하면 아무것도 가능하지가 않기 때문이다.
가끔 사회강의를 나가보면 실무자들의 인상을 읽을 수 있다. 이들은 얼굴 표정을 통해서 '저건 우리 회사에서는 꿈도 못 꿀 일이야. 남의 소리지...전혀 관련 없어...'하는 마음을 읽을 수 있다. 아무리 도움이 될 만한 이야기를 해도 돌아오는 반응은 차갑게 현실적인 경우들이 많다. '저희도 알지요. 그래야 한다는 건 알아요. 근데 우리 사장님이 그런 거를 싫어하세요.'
클라이언트들이나 지인들의 회사들을 모니터링해 보면 사장님이나 오너분들이 열심히 공부하시고, 호기심이 많은 기업들이 빨리 움직이고 잘 움직인다. 홍보팀장을 불러서 "요즘 블로고스피어에서 대화가 중요한 개념이라고 하던데..O팀장 보기에 우리는 이런 환경을 어떻게 활용해서 회사 이미지나 명성을 관리해야 한다고 생각하나?" 이 정도 질문을 하시는 CEO가 계셔야 조직이 움직인다.
그동안 공부를 많이 하고 나름대로 그 부분에 대해 로망을 꿈꾸던 홍보팀장이라면 "네, 사장님. 정확하게 보셨습니다. 저희는 앞으로...."하고 바로 insight들과 플랜들을 사장님께 설명드릴 수있겠다. 반대로 그 부분에 문외한이었던 홍보팀장이라면 "네, 사장님. 제가 가능한 빨리 그 부분에 대해 플랜을 완성해서 보고 드리겠습니다."하고 나서 여러 전문가들을 불러 모아 플랜을 꾸미고 공부를 시작할꺼다.
그 반대로 실무자들이 모여 앉아서 블로그가 어떻고, 블로그 마케팅의 윤리가 어떻고, 파워블로거의 활용이 어떻고...해 보았자 실제 제대로 된 실행을 하기에는 한계가 존재하기 때문에 이를 넘기가 무척 힘들다. 실무자들이 CEO를 교육하라는 말도 실제로는 불가능한 주문이다.
결론적으로,
현재 블로고스피어에서 말도 안되는 실행들이 버젓이 우후죽순 처럼 목격되는 것은 그 실행 주체 회사 CEO들이 블로고스피어를 제대로 이해하지 못하고 있기 때문이다. (관심이 전혀 없기 때문이다)
PR이 엉망으로 되고 있는데도 그냥 매년 그렇게 진행되는 것은 그 회사의 CEO가 PR이라는 게 뭐 그렇고 그런 것이라 체념을 하고 있거나 관심이 없기 때문이다. (예산도 얼마 안되는 기능에 관심이 갈리가 없지 않나)
관계라던가, Societal 이라던가, Reframing이라던가, 여론의 법정이라던가 하는 개념들이 CEO에게 익숙하지 않는 것은 MBA language가 아니기 때문이다. (홍보나 커뮤니케이션 담당자 또한 MBA language로 CEO를 설득할 수 있는 언어 능력이 없는거다)
그런 현실 상황에서 기업의 철학을 이야기 하고, 관계 자산에 대해 그리워 하는...자칭 '전략 커뮤니케이션 전문가'라는 사람들도 사실은...다들 '허당'인거다. CEO들을 변화시키지 못하는 전문가들은 현실적으로는 모두 '허당'들이다.
그는 블라고예비치 스캔들을 절대로 언론이 주도하지 못하게 했다. 오바마는 스캔들이 터진 다음 날 바로 블라고예비치 주지사의 사퇴를 요구했다. 3일째 되는 날에는 자체 조사를 하겠다고 했다. 또 오바마는 크리스마스 직전에 조사 결과를 발표하고는 훌쩍 하와이로 크리스마스 휴가를 떠나, 자신을 이번 스캔들과 '의도적'으로 분리시켰다.
라고 언급했다.
소위 이슈 및 위기관리를 위해 bombarding이라 불리는 대응을 하는데 오바마의 전략이 그것이었다. 아주 발빠르게 여러가지 대응 및 관리 프로그램들을 제시하면서 연이은 폭격을 해 언론의 speculation과 rumor들의 SOV를 최대한 억제해 버리는 방식이다.
보통 우리나라 정치권 같은 경우에도 지면의 SOV를 분석해 보면 위기관리 주체의 적절한 bombarding이 이루어지지 않아서 (이는 의사결정이 길기 때문일 가능성이 제일 높다) 위기 발생시 거의 모든 최초 SOV가 언론의 자작 소설(speculation)과 루머로 점철되곤 한다. 언론은 일단 이렇게 최초 앵글을 가져가고 나면 그 이후에 위기관리주체로 부터 어떤 대응책이 나오더라도 쉽게 최초의 앵글을 수정 또는 개정 보도 하기 힘들다.
또한 그 이전에 이미 시청자들과 독자들은 최초 소설과 루머를 중심으로 해당 위기상황을 해석하고 인정 완료한다. 따라서 이번 오바바가 보여주었다는 bombarding은 흔치 않은 실행이었다. (부러운 실행이다)
얼마전 포스팅에서도 이야기한 바 있지만, 오바마를 비롯한 제대로 된 조직이나 기업의 성공 요인은 실행(Execution)이다. 생각 해 보라. 위에서 제시한 스캔들 관리 전략에서 이 블로그에서 한번 이상 언급하지 않은 것이 몇개나 있나? 교수들이나 각종 언론에 기고한 전문가들이 한번도 이야기 하지 않은 것이 어디있나?
이런 전략적 교훈들을 회사 책상에서 읽고 고개만 끄떡이고 던져 버리는 사람과, 이를 기억해 놓고 직접 실행하는 사람. 이 두 사람이 큰 차이를 만드는거다. 두 조직 사이에 차이도 그렇다. 국가간의 차이도 그렇다.
Execution, Execution, Execution. 2009년부터 시작해야 할 가장 큰 가치다.
Lalou님의 블로그에서 2008년도 한RSS의 신인 우수블로거만 모아 놓은 리스트를 입수했습니다. 우수 블로그 선정시 2007년 구독자수가 100명 미만이었던 블로그를 대상으로 새롭게 좋은 활약을 보여준 블로그만 리스트화 했다고 합니다. 풀 리스트는 Lalou님의 포스트에 나와 있구요. 저는 이웃 블로그만 모아놓았어요. 참고로 저는 없고요 작년 명단에 있습니다. Lalou님께 이미 건의를 드렸지만 이번에 선정되신 분들께 엠블럼 소스가 선물로 공개되.....
올해 10월 말 한화가 대우조선의 우선협상대상자로 선정됐을 당시 한화는 인수금액으로 6조5000억 원 안팎을 써낸 것으로
알려졌다. 한화는 지난달 19일 이행보증금으로 입찰금액의 약 5%인 3000억 원을 납입했다. 29일 본계약을 할 때 5%를
내고, 내년 3월 말까지 나머지 90%를 지불해야 한다.
이 관계자는 “현재 외부에 자문을 많이 하고 있는데 이행보증금으로 낸 3000억 원을 아까워하다 자칫 한화그룹 전체가 망할 수 있다는 말을 많이 듣는다”고 전했다.[동아일보]
한달여 전...
한화그룹 김승연(사진) 회장은 17일 사내 인트라넷을 통해 전 임직원들에게 띄운 글에서 "대우조선해양 인수는 내 인생의 가장 큰 승부수"라고 밝혔다. [한국일보]
M&A 커뮤니케이션은 그렇다 치고, 일반적인 Corporate Communication에서도 '단정적'인 언급은 항상 위험하다. Yes or No라고 곧 판정이 날수 있고, 그 결과에 대해 논란이 일어 날 수 있는 사안에 대해 이렇게 인생의 큰 승부수까지 건다는 것은 아무래도 위험했다.
세간에 잘 알려진 것처럼 김승연 회장님은 다른 재벌총수와는 너무나 젊은 나이에 그룹총수자리에 올랐고 그간 여러 승부수속에 환화그룹을 수십배 키운 인물입니다. 부친이 일찍이 사망하고 이후 형제간 재산 다툼, 외환과리법 위반으로 구속, 강남 술집 종업원 폭행사건으로 구속 되는 등 지금까지 살아온 인생들이 아마 모두 승부수가 아닐까 싶습니다. 그래도 강남 술집 사건 이후로 회장님 및 한화 내부에 굉장히 많은 변화가 있었던 것으로 알고 있는데 그래도 회장님의 승부사 기질은 여전하신 것 같습니다. ^^
블로거 리뷰 마케팅이라는 것에 대해 그냥 한마디 하자. 많은 마케터들이나 커뮤니케이션 담당자들은 (정상적인 교육과 사고를 받고 가지고 있고 상식이 있다면) ad-hoc 커뮤니케이션이 얼마나 소모적인 것인지 알고 있다.
사람과 사람이 관계를 형성하는 데 걸리는 시간보다 훨씬 더 길고 깊은 상호관계를 기업은 가져가야 하는게 맞는다고 다들 공감은 한다.
블로고스피어 상에서 시쳇말로 '쌩뚱맞은' 제품이나 서비스 리뷰들을 구경하다보면...블로거들을 뭐라고 하기 전에...이런 활동을 기획하고 실행하고 이에 대한 예산을 결재하는 사람들은 어느별에서 온 사람들인지 참 궁금하다.
아무리 치고 빠지는 활동이라 해도 왠만큼 비빌 언덕이라도 좀 있어야 하는 것 아닌가. 그 이전에 그 회사나 브랜드 또는 제품에 대한 최소한의 커뮤니케이션과 소비자 관계 환경이 조성이 되어있어야 하는거 아닌가?
그리고, 치고 빠지는 것도 하루 이틀 아닌가. 회사와 제품을 평생 이렇게 ad-hoc으로 가져가서 무슨 큰 성장과 꿈을 이루려고 하나?
오프라인 관계도 그렇다. 특히 언론관계도 그렇다. 항상 치고 빠지는 회사들은 그게 정상인 줄 안다. 에이전시들을 명동에서 천원짜리 귀거리 쇼핑 하듯이 쉽게 갈아 치우고 여러개 굴린다. 관계에는 관심이 적고 치고 빠진 흔적만 산다.
아닌건 아니다.
온라인 블로그 마케팅이니 블로그 PR이니 하는 것도 ad-hoc으로 치고 빠지는 건 근본적으로 아니다. 이 블로고스피어에서 일어나는 여러 활동이라고 하는 것들을 보면 오래 사업 하려 생각하는 사람들이 없는 듯하다. 아무리 나라가 어렵고 기업의 철학이 일천해 품격들이 없지만...이러면 안된다.
일부에서는 PR 담당자들이 너무 하급실무자들이라서 하루 하루 일과 업무에 허덕이기 때문에 시키는 일 밖에 할 수 없어서 그런일이 일어난다 한다. 하지만...성공하는 기업이나 조직 중 PR을 생짜 쥬니어 혼자 하고 있는 곳이 어디있나? 생짜 쥬니어가 PR을 홀로 담당하면서 헐떡이는 회사 중에 성공할 수 있는 기업이 어디있나?
현재 블로그를 활용한 마케팅 활동은
기업의 PR담당자와 외부 PR전문가(에이전시)들이
모두 "과거 일반적인 PR의 관점"에서 생각하고 시행해서 생기는 괴리들이 아닌가요?
온라인을 통해 네크워크가 "생성"되고 "조직화"되고 "성장"하게 되면 마케팅 관점에서 봤을 때 기업에 부를 가져다 줄 수도 있고 오히려 재앙을 불러올 수도 있는데 이 네트워크에 대한 적극적인 사고의 전환은 외면한채 바로 앞에 보이는 가치에만 비중을 두는 "눈먼 자들의 도시" 인 듯 합니다. (ㅋㅋ 어제 봤거든요.)
불과 우리가 이런 환경에서 이렇게 커뮤니케이션하고 있는 것이 불과 10년 좀 넘었다는 것을 생각해 보면 온라인 네트워크에 대한 전체를 볼 시점이 아닌가 주절거려 봅니다.
나중에도 포스팅을 하겠지만...현 싯점에서 가장 중요한 것 중 하나가 CEO들께서 이 환경을 이해하시고 익숙하셔야 하는데 그게 불가능하니 문제가 더 지속되는 것이라고 봅니다. 실무자들은 사실 아무리 교육하고 트레이닝 해 보았자...실행으로 금방 연결하기가 조직적으로 힘들 수 있죠. 제 생각은 그렇습니다.
현대차 노조는 23일 노조소식지를 통해 "회사가 비상경영체제의 방안으로 내놓은 관리직 임금 동결, 전주공장 버스생산 라인의 1교대 변경, 아산공장 단축 생산은 4만5000명 현대차 노조원에 대한 정면 도전이며 절대 좌시하지 않겠다"고 강력 반발했다.
이 에 앞서 지난 22일 현대·기아차는 근무시간 단축과 혼류생산(混類生産·1개 생산라인에서 여러 차종을 생산해 수요변화에 빠르게 대응하는 방식) 등을 통한 비상경영체제에 들어간다고 밝혔다. 현대차의 고위임원은 "이번 비상경영체제 발표는 회사로서도 급박하게 돌아가는 글로벌 자동차산업 위기에 대처하기 위해 고육책으로 내놓은 것"이라며 "노조가 사측의 다급한 사정에 대해 정면 반발로 맞선다면 국내 자동차산업이 내년에 더 큰 위기에 처할 수 있다"고 밝혔다. [조선일보]
열정만 가지고 승리하던 시절이 있었다. 정의를 외치면 전부인 때가 있었다. 정으로 함께 하던 순간들이 있었다. 하지만, 이제는 노조도 PR을 배워야 하고, 전략적 메시징을 위해 전문가들을 앞에 세워야 한다.
기업과 마찬가지로 이제는 주먹구구거나 예전 해왔던 그대로를 따르기에는 상황이 바뀌었다. 이제는 Reframing이 필요하다.
위 기사를 보면 기자가 bias를 가지고 노조측의 메시지를 선별 게재했는것 같기도 하지만, 키 메시지가 상당히 멀리가 있다 (소위 핀트가 맞지 않는다.) 사측에서는 비상경영체제 도입의 이유를 '위기 대처를 위한 고육책'이라고 밝혔다. 그에 대한 노조의 입장은 '노조원에 대한 정면 도전'으로 해석한다.
분명히 포지션에 있어 노사는 180도 양끝에 서있다. 현재 사측이 레버리징하기 원하는 이슈는 '세계적 경제위기'다. 노조가 이런 이슈에 효과적으로 맞서려는 마음이 있다면 '세계적 경제위기 속에서 현대자동차는 이렇게 다르다"는 실질적인 사실들과 논리들을 내 놓아야 사측의 이슈를 상쇄할 수 있다.
만약 노조측에서 위와 같은 단편적인 주장이 전부라면 상당히 실망스러운 포지션이 아닐 수 없다. 노사이슈가 노와 사간의 프라이빗한 문제라고 생각하지는 않을 것이라고 믿는다.
HR Director "네 반갑습니다. PR 실무경력이 약 15년 되시는 군요. 레쥬메를 보니 상당히 많은 회사에서 실무를 담당하셨네요. 각각의 회사들에서 어떤 일들을 주로 하셨고 성과는 어땠는지 한번 간단하게 설명을 부탁드립니다."
PR Director Candidate "저는 미국 OOO대에서 PR 석사를 마치고 PR계에 진출했습니다. 저의 첫번째 회사는 GM이었지요. GM의 PR팀 사원으로 GM의 최첨단 기술력과 품질 그리고 혁신 노력에 대해 성공적인 PR활동을 전개했습니다.
그 이후에는 Enron PR 어시스턴트 매니져로 회사를 옮겨서 회사의 강력한 윤리의식과 기업문화 그리고 CEO 명성관리 프로그램을 아주 성공적으로 진행했지요.
제가 PR매니저로 첫번째 임무를 시작한 회사는 리먼 브러더스입니다. 리먼 브러더스 시절 저는 회사의 높은 실적과 명성 그리고 리먼브러더스 인력들의 높은 인적수준을 내외부로 강력하게 커뮤니케이션 해서 리먼 브러더스를 업계 최고의 인재풀을 가진 가장 이상적인 기업으로 포지셔닝 했었습니다.
이후 저는 리먼에서의 성공적인 PR실적을 인정받아서 시니어 PR매니저 포지션을 골드만 삭스에서 했습니다. 이 시절 저는 골드만 삭스의 정확한 시장 예측 능력과 시스템 그리고 윤리적인 투자 원칙에 대해 커뮤니케이션 해서 아주 좋은 반응들과 찬사들을 받아냈습니다.
그 후로는 CITI그룹에서 재직하면서 CITI그룹의 세계최고수준의 회계관리 시스템에 대한 명성을 관리했습니다. 잠깐 재직했었던 토요타에서는 토요타의 끊임없는 위기 의식 고취와 노사간 임금인상 자제 결의등과 관련한 PR에 성공했습니다. 이를 통해서 토요타는 어떠한 위기에도 준비되어 있고, 끄떡없다는 이미지를 심었지요.
그 밖에 저는 몬산토에서 GMO 식물이 인체에 무해하다는 이슈 캠페인과 맥도널드에서 햄버거안의 fat이 아동비만을 유발한다는 시중의 근거없는 루머를 관리하는 캠페인을 성공적으로 진행했었습니다.
저는 지금까지 한번도 실패하지 않았습니다. 제가 거쳐온 모든 기업들이 저의 능력을 입증해 주고 있습니다. 저는 귀사의 PR Director 포지션에 적합한 가장 최고의 인재라고 생각합니다. HR Director 죄송합니다. 우리는 PR Director를 뽑고 있습니다. Cheating Director가 필요하지는 않습니다. 귀하는 포지션을 잘 못 선택하신 듯 하군요. 다음에 연락드리도록 하겠습니다. 귀중한 시간 내 주셔서 감사합니다.
You know what I mean?
CEO 뿐만 아니라 PR 담당자들도 지금과 같은 결과를 바라보면서 진실한 고백이 필요하다. 하지만...어디에서도 좀처럼 고백이 보이질 않는다...
기업의 신뢰와 함께 PR의 신뢰가 함께 무너져가고 있다는 느낌이 그들에게는 없기 때문이다.
HOUSTON, Dec. 20 /PRNewswire-FirstCall/ -- Continental Airlines (NYSE: CAL) tonight confirmed that flight 1404, a Boeing 737-500 aircraft carrying 107 customers and five crew members, exited the runway at Denver International Airport following a scheduled 6 p.m. MST departure to Houston Bush Intercontinental Airport. Continental and Denver International Airport are providing assistance to the passengers at this time. A number of injuries have been reported and authorities are transporting passengers and crew to area medical facilities as necessary.
The company is in the process of collecting additional information and will communicate additional information once it is known.
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21일 일요일 미국 콜로라도 덴버 공항에 불시착 한 컨티넨탈 에어라인스 1404편의 사고 직후 첫번 Official Statement다. 이 후 약 38명의 부상자들이 확인되었다. 컨티넨탈 에어라인스의 첫번 째 statement를 가만히 읽어보면 fact 밖에 존재하지 않는다.
전혀 인간미가 없고, 승객들과 사고를 당한 승객들의 가족에게 아무런 메시지도 주지 않는다. 공감하지 않고, 같은편에 서서 문제를 바라보지도 않는다.
마치 컨티넨털 에어라인스는 덴버 공항을 지키는 파트 타임 아르바이트 가드의 모습같다. 이 정도 statement는 진짜 아르바이트 가드도 릴리즈 할 수 있는 수준이다.
Bernstein이 이러한 컨티넨털 에어라인스의 statement를 'Classic Blunder'라고 불렀는데...공감한다. Classic Blunder다. (다른 기업들도 웃을일은 아니다...가만히 생각해 보자. 스스로)
위기관리 시스템(Crisis Management System)은 크게 상황관리 시스템(Emergency Measure System)과 위기 커뮤니케이션 시스템(Crisis Communication System)으로 양분 할 수 있겠다.
간단히 설명을 하자면,
공장에 불이 났다. 스프링쿨러가 작동하고 있지만, 불길이 너무세서 역부족이다. 공장내 소방팀이 소방차를 몰고 화재가 발생한 공장 시설에 물을 퍼 날라 뿌리고 있다. 공장내 의료지원팀이 화재로 화상을 입은 일부 직원들을 응급조치하고 있다. 공장 총무팀은 인근 소방서와 병원 응급센터 그리고 경찰에게 지원 요청을 했다. 공장장을 비롯한 공장 임원들은 본사와 지속적으로 연락을 취하면서 공장의 상황을 계속 업데이트하고 있다.
대략 이러한 상황에서 필요한 것이 상황관리 시스템이다. 이 시스템 매뉴얼에는 소방팀이 어디에서 물을 가져와야 하는지, 소방차량은 평소 어떻게 관리하고 대기모드를 유지해야 하는지, 소방팀원들은 어떤 연락망을 가지고 평소 어떤 훈련을 수행해야 하는지에 대한 정보가 기술되어진다. 의료지원팀도 그렇고 공장 총무팀과 공장장 및 여러 임원들의 Role & Responsibility가 기재된다.
여기에 위기 커뮤니케이션 시스템이 추가된다.
일부 상황관리 시스템과 연결되는 부분도 있다. 공장장이 상황보고를 얼마마다 본사 위기관리팀에 전달해야 하는지, 누가 그 전달 받은 상황을 정리해서 정기적으로 공유해야 하는지가 정해진다. CEO를 중심으로 하는 위기관리팀은 어떻게 소집이 되고, 외부 각 이해관계자들에게 상황에 대한 커뮤니케이션을 어떻게 해야 하는지 프로세스가 명시되어야 한다.
홀딩 스테이트먼트는 어떤 구조로 상황발생 후 얼마정도 이후에는 내외부 이해관계자들에게 전달되어야 하는지도 중요하다. 대략적으로 해당 상황에 대해 이해관계자들이 의문을 가질 수 있는 부분들은 Q&A로 개발해서 이에 대한 적절한 처리 방식을 보유하고 있는게 좋다. 이를 토대로 각각의 이해관계자들과 어느 부서의 누가 커뮤니케이션 해야하는 지 정해져 있어야 하고, 훈련을 받은 담당자들이 상황관리와 동시에 적극적인 커뮤니케이션 관리를 진행하는 것이다.
공장이 불타고 있는데 상황관리를 하지 않고 불타는 공장을 바라보고만 있으면 안된다. 또 불타는 공장에 관련되어진 여러 이해관계자들로부터 폭발적인 커뮤니케이션 수요가 발생하는 데도 입을 다물거나 엉터리로 커뮤니케이션 해서도 안된다.
상황관리가 제대로 되지 않아도 문제고, 그에 대한 커뮤니케이션이 제대로 되지 않아도 문제라는 의미다. 성공적인 위기관리 시스템은 이 두가지가 전부 퍼펙트하게 이루어져야만 가능하다. 또한 이 둘은 둘 같지만 하나다. 실제 위기관리를 실행하다 보면 분명 이 둘은 하나다.
위기관리 프로젝트를 실행하면서 가장 중요한 단계를 꼽아 보라고 하면 맨 첫 단계를 꼽고 싶다. 여러 클라이언트들과 커뮤니케이션 하면서 가장 공통적으로 힘들었던 부분이 바로 이 첫 단계 부분이다.
먼저, 클라이언트가 생각하고 원하는 '위기' 그리고 '위기관리'라는 것이 에이전시가 생각하고 진행하고자 하는 '위기'와 '위기관리'의 의미와 서로 다르다는 데 가장 큰 문제가 있다.
일부 클라이언트는 첫 프로젝트 킥오프 미팅에서 이렇게 말씀하신다.
"요즘에는 온라인에서도 위기가 많이 발생하니까요...각종 해킹이나 이메일 테러등에 관한 관리 매뉴얼도 조금 필요할 것 같아요. 예를들어 서버다운이라던가, 대규모 바이러스 피해라던가 말이죠. 여기에 대해서 얼마나 경험이 있으신가 궁금하군요..."
또 어떤 클라이언트는 이렇게 물으신다.
"이 비지니스 자체가 국가기관하고 연계되어 있는 문제라서 그 쪽하고 서비스 계약이 만료가 되면 그게 우리에겐 가장 큰 위기인 듯 해요. 만약 우리가 정부쪽하고 트러블이 생기거나 이슈가 이상한 쪽으로 쏠려서 서비스 제공 계약이 해지되거나 갱신에 실패하면 어떻게 해야 하는지 한번 고민을 해주세요."
또 이러시는 클라이언트도 계시다.
"우리에겐 아주 고질적으로 노조문제가 심해요. 우리 노조들이 한노총과 민노총 두개예요. 이번 위기관리 매뉴얼에는 이 노조들을 어떻게 다루어야 하는지에 대해서 조금 심도있는 정보들이 시스템화 되었으면 해요. 노조관련 위기관리를 많이 하셨으니 괜찮으시겠지요?"
그래도 요즘에는 이렇게 구조적인 문제들에 대한 고민이라도 해 오신다. 예전에는 이렇게 물어오시는 분들이 더 많았던 게 사실이다.
"우리 회사와 관련한 부정적인 기사를 어떻게 모니터링하고 어떻게 기자를 접촉해야 하고, 어떻게 뺄 수 있는지 그 프로세스하고 정보를 집어 넣어주세요."
또는
"매뉴얼에는 우리 출입들 뿐 아니라 데스크 전체하고, 사회부, 정치부, 사진부까지 다 리스트업을 해서 넣어주세요. 그 분들 하나 하나 출신지역, 출신학교, 휴대폰, 주소까지 가능하면 체계화 해주세요. 부탁합니다."
이렇게 클라이언트분들은 각각 서로 다른 위기와 위기관리 개념을 가지고 계신다. 정부관계자들과 접촉을 해 보면 그분들은 '위기'로 테러, 주요 시설 화재 또는 방화, 원자력 발전소 사고, 지진, 전쟁, 대규모 자연재해, 대통령 유고 등을 떠올리며 토론을 하신다.
어떤 교수님들은 환율급락 및 급등, 외환보유고 급락, 주식시장의 붕괴, 기업의 자산 건전성 약화...등등을 위기로 정의하고 진단과 해결책을 기고하신다.
어떤 카운셀러들은 부부의 위기, 가정의 위기, 자녀 양육의 위기, 성 정체성의 위기등을 위기로 개념 정립하시고 토론 하신다.
IT, 생산, 기술, HR, 기획, 영업, 마케팅, 총무, 법무, 교육, 비서...회사내의 모든 부서가 서로 각기 다른 위기 개념을 가지고 있고, 더 들어가보면 회사 구성원 하나 하나가 서로 다른 위기 개념을 보유하고 있다. CEO와 홍보이사간에 위기에 대한 개념이 다르다. 또 사장 비서와 총무부 임원의 위기 개념이 서로 다르다.
이런 상황을 그냥 간과하고 막상 위기관리 프로젝트를 실행하고 나면 꼭 클라이언트로부터 불만의 피드백이 돌아오게 된다. "우리는 코끼리를 그려달라고 했는데 캥거루를 그려 왔다"고 화를 내게된다. 더 재미있는 것은 실무자들은 에이전시가 그려온 캥거루를 자신들이 원래 생각했었던 코끼리로 힘겹게 재수정해서 윗분들의 보고를 올리는데 윗분들은 "아니 왜 악어를 그려 오랬는데 코끼리를 그려왔느냐?"면서 실무자들을 깰때다. (아무도 공통된 위기관을 공유하지 못하고 있기 때문이다)
제대로 된 위기관리 시스템을 구축하기 원한다면 사내에서 위기에 대한 공통된 개념과 시각 그리고 범위등을 먼저 완벽하게 세팅해야 한다. 이 부분을 그냥 우습게 보아 넘기면 인하우스나 에이전시나 모두 흐르는 강물에 글을 쓰는 것과 같다. 아무 쓸모 없는 짓을 시작하게 되는거다.
Guy Kawasaki가 최근 Reality Check이라는 새책을 출간했다. Guy가 지금까지 수없이 많은 창업자들을 상당하면서 받은 공통된 질문들과 해주고 싶었던 조언들을 하나로 묶었다.
이책에서 Guy는 Outsmart, Outmanage, Outmarket이라는 세가지 핵심을 이야기 해준다.
사업을 시작하기 전에 자신의 사업과 제품을 Frame 해라 그러지 못한다면 Frame 당할 것이다라는 조언이 흥미롭다. 이 Frame이라는 개념은 PR이나 Crisis Management, Issue Management에서 공통적으로 사용되는 개념으로 커뮤니케이션 실행에 있어 매우 중요한 핵심이다. 커뮤니케이션 프레임을 사업적인 프레임으로도 해석을 해 주니 아주 시원하다.
그 밖에 직원들의 노력을 칭찬해라. 타고난 총명함을 칭찬하기 보다는...이라는 말에 고개가 끄덕여진다. 이 책을 꼭 구해 읽어야겠다.
Dell의 Ideastorm 블로그 매니저인 Vida Killian의 인터뷰다. 델의 블로깅 시스템을 내부 블로그와 외부 블로그로 나누어 자세하게 설명해주고 있다. 내부에서 블로깅 임무를 담당하고 있는 comms team 인력의 숫자가 생각보다 많다. 그 밖에 Radian6 서비스를 사용하고 있다는 것...포스팅 톤을 긍정, 중립, 부정으로 분석하여 부정적 톤의 포스팅의 숫자를 관리하고 있다는 것 등등.
전반적으로 델이라고 특이하게 큰 비장의 무기가 있는 것은 아닌 듯 하다. 엄청난 insight를 투영하고 있다고 보기도 힘들다.
하지만...델이 다른 기업들과 다른점은 이거 하나다.
실행한다(Execute)
Ram Charan이 그이 책 Execution에서 조언해 준 것 처럼. "말만 하지말고 실행을 해!" 이 조언에 충실한 기업이 델같다. 그 이외에 성공한 모든 기업들의 공통된 성공원인은 바로 실행한다는 것이다.
전략만 짜고, 말만 하고 있으면서 시간만 잡아먹는 거의 모든 실패 기업들과는 분명 다르다.
CK 정용민 부사장님이 간략하게 정리해준 Dell의 Ideastorm 블로그 매니저인 Vida Killian의 인터 동영상입니다. 델은 소셜 미디어를 세일즈, 고객 서비스, PR, 마케팅활동 등 시장 관련 전반적인 커뮤니케이션 활동이 가장 잘 활용하는 기업인데요. 담당자를 통해 델이 어떻게 소셜 미디어를 활용하고 있는지 직접 들어보심이 좋을 듯 하여 추천함다....
Dana Perino는 아주 예쁜얼굴에 매력적인 보이스의 영어를 사용한다. 대변인치고는 상당히 말이 빠른편인데, 그렇게 빨리 말을 하면서도 머릿속을 시속 수천킬로로 돌리는 소리가 난다. 전형적인 미국 여성 PR 프로의 포스다.
최근 다시 컴백하신 Helen 할머니의 약간은 막가파식 질문과 말싸움 시도에도 상당히 적극적이면서도 여유롭게 상황을 헤쳐나간다. 최근에는 부시대통령 신발투척 사건 현장에서 경호원에게 밀린 마이크에 얼굴을 맞아 눈가에 멍까지 들었다. 멍든 얼굴로 Helen할머니의 공격을 받아내고 나서는 한숨을 쉰다. (역시 만만치는 않다)
Dana Perino는 이태리계로 와이오밍이서 태어나 콜로라도에서 자란 아가씨다. 72년생이다. 남콜로라도대학에서 매스컴과 정치학을 전공했고, 일리노이대학에서 석사를 했단다. 워낙 학교시절에도 debate 세션에 참가해 출중한 실력을 겨루었고, 교내방송사 기자를 거쳐 지역 방송국 기자일을 했었다. 결혼후에는 하이테크 기업들을 위한 대관업무 서비스도 했다고 한다. 한마디로 well trained and exprienced professional이다.
최근 미국 Big3의 세 CEO들이 워싱톤DC 청문회에 참석하기 위해 자가용비행기를 타고 왔다가 비난이 일자 두번째 청문회는 디트로이트에서 워싱턴DC까지 CEO들이 직접 차를 몰고 간다는 보도자료를 냈었다.
하지만, 일부 커뮤니케이션 전문가들은 이런 보도자료를 내는 방식이 너무 진부한 것이라는 비판을 하고 있다. 스토리를 만들려면 PR을 하지 말라는 이야기 같다. 좀더 정확하게 말하자면 전통적인 퍼블리시티의 습관을 버려야 이제는 제대로 된 스토리가 생겨난다는 의미겠다.
만약.
그 세명의 CEO들이 자사의 하이브리드 차량을 몰고 디트로이트에서 워싱톤 DC까지 운전을 해 간다고 보도자료를 내지 않고 그냥 실제로 운전을 해 간다 생각해보자. 분명히 GM사장이나 크라이슬러 사장등은 운전을 하는 루트 중간 중간에 주유소도 들를것이고, 하이웨이 근처 식당에서 식사도 할 것이다. 휴게소에서 커피를 한잔 빼서 마실 수도 있고, 모텔에 머물 기회도 생길지도 모른다.
그 과정에서 많은 사람들을 예정없이 만날 것이고, 그들과 대화하고 사진을 찍을 것이다. 웨고너 사장을 만난 소비자들은 그의 사진과 그가 모는 자동차 사진을 블로그나 페이스북등에 올릴 것이고, 메신저로 친구들에게 자랑 할 것이다. 그러한 소비자들의 수는 수백명 이상일 것이고 그들이 만든 생생한 스토리들은 수천 수만개가 될 것이다.
이런 insight에 근거해서...
이명박 대통령께서도 앞으로 TV 카메라나 신문사 사진기자들을 동반하는 현장방문은 그만하시는 게 좋지 않을까 한다. 국민들이 누군지도 모르는 청와대나 공공기관의 인사들을 뒤에 병풍처럼 세우는 것도 그만하시는 게 좋다.
기자들에게 미리 현장방문을 고지하고, 기자들이 정보보고를 올리고, TV 카메라를 배정받고, 대통령의 현장방문에 동반하는 인사들을 미리 선정하고, 동선을 짜서 이벤트를 미리 준비해 놓고...이런 식으로 PR하는 방식은 이제 그만하는 것이 좋다는 말이다.
가능한 대통령께서는 갑작스럽게 출현해 핸드폰에 사진으로 많이 찍히려고 노력하시는 게 좋다. 국민들 하나 하나와 개인적인 스토리를 만들어 나가는 데 모든 관심을 기울이시는 게 좋다. 그들에게 개인적인 선물을 주시는 것이 좋다.
이를 통해서 그들이 각자의 미니홈피에서 대통령과 함께 찍은 사진을 자랑하게 하는 것이 좋다. 가능한 그들이 자신의 블로그에서 대통령을 만났었다는 일을 재미있게 스토리텔링 하게 하는 게 좋다. 대통령이 중학생, 노점상, 공장일꾼, 주부, 할아버지, 직장인, 장애인 들과 같이 찍은 많은 핸드폰 직찍 사진들이 구글 이미지 검색에 수만개 걸려있게 하는 것이 좋다.
이번 중소기업중앙회 회식 참석은 그런면에서 아주 좋은 스토리 메이킹 시도다. 현장방문의 사진은 가능한 아마추어 타입일 수록
좋다. 기자들이 그 다음날 그 회식 자리 여직원 한명이 찍은 핸드폰 사진을 구하기 위해 안달을 하게 해야 한다. (아쉽게도 이번에는 청와대 사진사가 동반했던 것 같다)
기존 미디어를 활용하지 않는 것이 좀더 기존 미디어들의 몸을 달게 하는 법이다. 그럴수록 스토리는 기하급수적으로 늘어갈 것이다.
이번주가 올해 송년회의 정점이다. 하루도 빠지지 않고 다음주까지 매일 다른 타입의 송년회가 캘린더에 빨갛게 표시되어 있다. (심지어 토요일까지 있다...)
어제는 우리 CK의 송년회였다. 사장님과 모든 직원들이 맛있는 저녁을 함께 하고, 선물을 주고 받았다. 흥미로왔던 것은 사장님께서 AE 하나 하나에 대한 이야기들과 성과들을 많은 부분 알고 계신다는 거였다. 2009년에는 좀더 사장님과 AE들간의 커뮤니케이션 기회와 컨텐츠를 확장해야 하겠다는 생각이 짧게 스친다.
자리를 옮겨서 AE들과 함께 술을 마셨다. 여러가지 재미있고 떠들석한 자리 가운데서 팀장급을 비롯해 몇명을 옆으로 불러 앉히고 물어봤다.
"당신 2009년에는 무엇을 할꺼야?"
갑작스러운 질문이라서 그런지 답변들이 그리 명쾌하지가 않다. 그냥 잘...이라는 두리뭉실한 답변들만 돌아온다. 2008년 아주 정신없이 달려와서 아직 숨고르기가 끝나지 않은건가.
2009년 송년회 때도 그들에게 똑같은 질문을 할꺼다.
"당신 2010년에는 무엇을 할꺼야?"
이 것이 얼마나 답변하기에 신나는 질문인지를 알았으면 좋겠다. 일단 2009년을 아주 즐겁고 신나게 기다린다.
오늘 아침에 지인 한분께서 비밀댓글을 달아주셨다. 내가 얼마전 올린 포스팅 중 그래픽 하나가 다음 사이트 대문에 걸려있다는 거다. 내 포스팅을 퍼가신 분께서 올리신 글이 다음측의 눈에 띈거였다. 뭐...파워블로거께서 포스팅을 하시니 다음에도 걸리는 구나...하고 담담하다.
오후에 이런저런 일을 처리하다가 문득...이런 생각이 든다.
"내가 왜 블로그를 하고 있는 걸까?"
하룻동안 평균 내 블로그를 방문하시는 분들이 400여분가량이다. (한분이 여러번 들어오신다면 뭐 그 보다 적겠다) RSS 리더기로 내 포스팅을 받아 보시는 분들은 약 300명이 못된다.
사실 궁금하다. 이들이 모두 어떤 분들이신지 나는 모른다. 지인들이 일부 있겠고, 내가 가르친 학생들이나 우리 회사 직원들...그리고 몇몇 기자들과 업계 직원들이 내가 아는 전부다.
이들이 왜 내 블로그에 들어오시고, 왜 내 포스팅을 구독하시는지 잘 모른다. 그리고 더 모르겠는 것은 내가 그들에게 어떤 이익이나 즐거움을 주고 있는지다. (이 일을 하는 사람들이면 몰라도 글들이 얼마나 재미없나. 일반인들이 기자를 만나서 단둘이 밥을 먹을 확률이 몇이나 되고, 회사를 대표해서 TV 인터뷰를 하는 경우가 얼마나 되나말이다...)
그런데 왜 아무것도 모르고 확실한 게 없는데 계속 블로깅을 하나?
곰곰히 생각해 봐도...답이 없다. 내가 유일하게 확실하게 답변할 수 있는 것은 "그냥"이다. 예전 오비맥주 시절 광고 '그냥'을 몇개 틀어보니...맞다. 그냥이 맞다.
블로깅 하는 이유가 여러가지 있겠지만...딱히 내가 블로깅을 하는 이유가 바로 이거라고 100% 동의할 수 있는 것들이 없다. 알량한 광고수입을 기대하는 것도 아니고...(가능성 없지만 만약 내가 파워블로거가 되고 광고수입이 몇천원이라도 생긴다면 전액 기부하겠다)
이 블로그를 통해 뭐 비지니스를 해 보려는 것도 아니고...그냥 유치하게 잘난 척하려 하는 것도 아니고...(애들도 아니고 말이다) 사람들이 좋은 말만 해주는 걸 즐기는 것도 아니고...전문지식을 정리하려고 하는 것도 사실 아니다. (이 정도의 지식은 업계 선수들 사이에서는 기본이다. 101이다...)
내 블로그에 많은 사람들이 방문하는 것도 나에겐 별 의미가 없다. 내 블로그에 아무 관련이나 관심이 없는 사람들이 재미로 들락 달락하는 것도 별로다. 다음이나 네이버나 그 어디에 내 글이 올라가는 것도 재미없다. 하루에 몇만명이 방문을 하고 수천개의 댓글이 달리는 것도 괜히 힘들 뿐 무슨 의미가 있을까.
퍼블리시티를 해 온 사람으로서 앵글을 어떻게 잡는지, 제목이 어떤 파워가 있는지, 또 블로고스피어에서 어떤 내용이 방문자들을 왕창 모을 수 있는지...모르는 게 아니다. 그냥 내가 이런 블로깅을 하는 건...나에게 의미 없는 그리고 내가 이야기 하는 것에 관련이 없는 사람들이 단순히 바글 거리는 것을 원하지 때문이다.
제가 존경하는 업계 선배님이신 커뮤니케이션즈 코리아의 정용민 부사장님이 '나는 왜 블로그를 하나?'라는 글을 쓰셨더군요. 역시 제 기대를 벗어나지 않을 만큼 그 분만의 색채가 뚜렷한 답을 하셨더군요. 그냥이라고...ㅎㅎㅎ 맞아요~ 어떤 목적이 있다기 보다 말 그대로 그냥 나의 이야기를 하고 싶어서...라는 답이 맞을지도 모르겠어요. 그런데 저는 오늘 기자미팅을 하면서 나름대로 제가 블로그를 하는 이유에 대해서 알게 되었답니다. 바로 수~~~많은 정보.....
블로그 운영 1주년 기념 9월 운영 리뷰에 이어 2008년을 마감하며, 나에겐 무척 의미가 깊었던 2008년 내 블로그의 지극히 대수로운 운영 리뷰를 해보고자 한다. 9월 들어 본격 블로깅을 시작해 하루 한개 포스팅을 목표로 매진하고 있는데 9월 23건, 10월 24건, 11월 28건, 12월 22건에 이른다. 나는 그리 사귐에 적극적인 편은 아니지만 알음알음 블로거 친구들도 많이 사귀었고 아직 악플이 없다는 사실에 위안을 가진다. 음..이건 인기없.....
부사장님 블로그에 들어오면 항상 재밌어요! 제가 두리뭉실하게 생각했던 내용을 정확하게 표현해내시고 부사장님만의 인사이트로 풀어주시죠. 그 과정을 보는 것이 즐거워요~^^ 오늘 기자 미팅을 했었는데 대화를 하면서 제가 왜 블로깅을 하는지 저는 그 이유를 알게 되었어요. 수많은 정보들 속에서 나와 의미있는 정보들을 찾아내고, 내가 그 정보에 어떤 의미가 있는지 가치를 부여하는 것이 바로 블로깅이라는 것~ 스쳐 지나갈 수 있는 삶의 한 순간이 갑자기 내게 의미가 생기기 시작하는 거죠. 그런 관점에서 보기 시작하니까 이 세상의 만물이 내게 대화를 거는 것 같더군요~ 내가 그의 이야기를 포스팅했을 때, 그는 나에게로 와서 꽃이 되었다....라고나 할까요? 푸힛~ (이 밤 중에 왠 개똥철학...훗훗...이걸로 포스팅이나 해야겠군요~ ^^)
올 한 해 흥미로운 것들을 많이 보고 배웠습니다.
새해 복 많이 받으세요~~^^
파아랑님도 새해 복 많이 받으세요. 감사합니다.
부사장님!~ 2009년 올해도 부사장님 원하시는 목표에 한 발짝 더 가까이 가는 더욱 뜻 깊고 유익한 한 해 되시길 바라며 가족에 평안과 행복도 함께 가득하시길 기원드립니다. 항상 감사드립니다.
송선생님도 화이팅!
어라? 사진에 IWC 대신 롤렉스가 들어가 있네요?
시계 바꿔야지...이제는.